参考答案

(1)2009年之前，华钢采取的是内部发展方式。分析案例材料可知，自公司创办到2009年，该企业从未在中国证券市场上进行任何筹资，完全依靠自有资金发展。
(2)2009年之后，该企业采取了并购发展战略。分析案例材料可知，2009年国家出台钢铁产业规划，原则上不再审批新建项目的建设规模。在此背景下，该企业开始走上以资本为纽带的外延式扩张之路。2010年，该企业收购甲企业。2009年联合国内几家钢铁企业参股了某外资企业，该外资企业拥有2000到3500万吨的铁矿石储量。2011年又收购了澳大利亚某铁矿企业95%的股权。通过一系列的收购举措，一方面扩大了企业的生产规模，另一方面也稳定了企业原材料的供应，为企业长远发展奠定了基础。
(3)华钢公司并购甲企业的效应体现在财务协同效应、经营协同效应、管理协同效应三个方面。①财务协同效应。甲企业在被华钢收购前，无法从银行贷款，被收购之后，凭借华钢的信誉，很容易获得银行贷款，且节省利息费用1亿元左右，此种协同效应体现为财务协同效应。②经营协同效应。原来甲企业的钢渣作为废物处理，被收购之后，钢渣再利用一年创收超过1亿元。此种协同效应体现为经营协同效应。③管理协同效应。通过向甲企业输出管理文化，极大提升了甲企业的管理水平，此种效应体现为管理协同效应。
(4)华钢于2009年之后采取的战略类型是一体化战略。一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度或广度，扩大经营规模，实现企业成长。2010年，华钢收购甲企业属于横向一体化战略类型。横向一体化是指收购、兼并或联合竞争企业，主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。2009年联合国内几家钢铁企业参股了某外资企业，该外资企业拥有2000~3500万吨的铁矿石储量。2011年又收购了澳大利亚某铁矿企业95%的股权，这两次属于后向一体化战略。该战略是为获得供应商的所有权或加强对其控制权而实施的，有利于华钢有效控制铁矿石等关键原材料的投入成本、质量及供应可靠性，确保本企业生产经营活动稳步进行。
(5)华钢应该选择联合发展和战略联盟：为了企业的长远发展，除了在现有钢铁行业继续做大做强外，开展多元化经营是最好的选择。但该企业过去的经验主要集中在钢铁行业，缺乏进军其他行业和市场的技能，预示着进入新行业有很大风险。解决的办法是：选择联合发展和战略联盟，降低进入其他市场的风险和所需的条件，并向合作伙伴学习管理经验和运营技巧。