- 综合题（主观）
题干：资料一东方公司是国内一家以彩电为主的大型家电生产企业。进入21世纪后，随着中国加入WTO，国外家电企业开始了第二轮对华投资热潮，抢夺彩电产业高端市场。国产彩电企业面临竞争白热化及核心技术缺失、利润空间缩小，国内市场饱和的压力。东方公司开始把目光转向国外市场，走上国际化经营之路。东方公司国际化经营的初始阶段主要采用内部发展的方式，在一些国家投资建立彩电生产基地。这种“自我扩张”方式需要投入大量资源，并要在国外市场推广一个全新的中国品牌，成本高，投资回收期长。之后，东方公司改变了策略，以收购发达国家家电企业为主。其中，东方公司收购P国C公司的彩电业务是具有代表性的一例。发达国家P国彩电市场巨大，而中国的彩电产品却因P国的高额反倾销税，长期被挡在P国之外。2002年P国终于对中国彩电给予一定出口配额，但配额数量之小对于东方公司来说几乎没有什么意义。为了避开P国的贸易壁垒，东方公司管理层决定收购P国一家知名企业。C公司是P国一家以生产经营医疗器械和消费类电子产品为主的多元化经营企业，其彩电业务经营不善，成为C公司全球拓展业务的包袱，在这种情况下，C公司感到，应当寻找一家稳定而优秀的合作伙伴，将彩电业务出让给对方，以甩掉长期亏损的包袱。C公司的品牌优势、技术积累及销售渠道对于当时急于寻求海外突破的东方公司来说，无疑具有巨大的吸引力。在这样的背景下，东方公司收购C公司彩电业务就成为双方共同的意愿。经过一番准备后，东方公司主要运用自有资金完成了对C公司彩电业务的收购。资料二然而，东方公司收购C公司彩电业务的国际化经营之路走得异常艰难。收购后第一年，液晶平板电视潮流席卷P国，传统显像管彩电市场份额急剧下降。而东方公司刚刚收购C公司彩电业务而成立的E公司当时只有传统显像管技术，面对市场突变措手不及。亏损随之扩大。收购后第二年，按照协议，东方公司买下C公司彩电业务的销售团队。东方公司原本计划通过这个团队拿到P国客户订单，但因这一团队组织结构不合理，E公司销售费用高出行业平均水平10%以上。此外，由于签订协议时没有坚持销售渠道控制在E公司手中，制约了E公司产品的销售数量。随着亏损越来越严重，E公司内部纷争不断加剧，削减客户和裁员的改良计划执行后收效甚微。收购后第三年，东方公司对E公司进行重组，但由于重组方案无法保证资金供应，E公司的亏损呈现无法控制状态。同年下半年，东方公司总部耗巨资对在P国的业务进行大规模重组，将原来从C公司拿到的销售团队基本裁掉，关闭所有设在P国的仓库，裁员90%以上。收购后第四年，E公司仅剩不足10%人员的P国新业务模式开始试运作，采取由国内总部统一提供财务、售后服务等后台支持的模式，这种业务模式成为快速供应链管理的雏形。同年下半年，E公司终于止住亏损，E公司新任首席执行官（CEO）着力推进供应链管理精细化，E公司向现代企业制度转型。收购后第五年，扣除非经常性损益后，E公司实现净利润亿元以上。资料三经过收购——巨亏——扭亏为盈，东方公司收购C公司彩电业务经历了惊险一跃，东方公司对此次收购战略进行了认真的总结。从项目本身的收获来看，市场渠道、品牌优势、产品技术这3个方面都是有收效的，但是收获没有预期的那么高，主要原因在于以下几个方面：（1）技术和市场走向判断失误。东方公司期待从C公司获得先进技术给东方公司带来技术领先优势，没有想到液晶电视发展如此迅速，市场走向判断失误，也造成了以后供应链不足以支撑液晶电视营销模式的困境。（2）对C公司彩电业务状况评估不充分，由于C公司早就打算将其彩电业务卖掉，因此没有对其品牌进行很好的保养和维护，C公司彩电品牌在发达国家市场已经没落；此外，C公司对其彩电业务经营多年，始终难以扭亏为盈，才要甩掉这一包袱，彩电业务扭亏十分困难，这些都是东方公司高层事先所没有预料到的。（3）人才储备不足及流失，C公司在E公司任职的高管因各种原因在收购之后两三9年内陆续离开，而东方公司自己的团队没有能够很快地培养起来，因而团队能力未能在短时间内快速提高。面对收购C公司彩电业务后的危局，东方公司主动进行战略变革，通过自救，最终走上恢复性增长之路。要求：
题目： 简述企业并购战略的类型，说明东方公司收购C公司彩电业务所属的类型
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参考答案并购的类型
东方公司收购C公司彩电业务是双方共同的意愿，同时东方公司主要运用自有资金完成了对C公司彩电业务的收购。所以，东方公司收购C公司彩电业务所属的并购类型属于横向并购、友善并购、产业资本并购及
非杠杆收购。
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