- 综合题(主观)法国A公司是国际知名的电气跨国公司,十年前通过设立中国分公司进入中国市场。针对中国成为世界加工厂和世界经济的有力推动者之一的趋势不断加强,A公司开始着手研究在中国的发展战略。经过十年充分的战略情报研究和战略保障准备,从2005年开始在中国实施并购战略。中国并购战略是A公司发展的一个战略阶段,过去十年间,该公司不断尝试进入中国、探索在中国的兼并方式、培育中国企业运行机制和人才、调整全球战略部署。实现了35%的增长速度,并取得了中国市场上一定的主动权。作为一个国际知名的大型跨国公司,A公司在全球范围的战略安排是法国总公司控制品牌和专利权,而中国主要负责生产,北美及欧洲负责销售。这一点与许多跨国公司的中国并购战略相同。A公司的不同之处在于它的战略思路和策略。A公司在中国的并购思路为由西到东,创造中国最好的生产企业,并形成一定垄断地位。鉴于中国政府提出了发展西部的战略,并出台了一系列的西部大开发政策,给予西部地区极大的市场优惠政策和非市场优惠政策。A公司在享受到各种优惠的同时,赢得了良好的声誉,为以后的并购创造了良好的信誉氛围。并购活动中,除了品牌和专利权外,该公司的策略非常灵活,先答应并购对象提出的各种条件,然后再做部分方案调整,使中方企业更容易同意并购。并购山西B集团是A公司的第一步,随后并购东部两省的C公司和D公司。以中国西部为中心向外辐射,实现从西部到东部扩张。A公司并购战略的目标是成为中国第一大生产企业,在并购过程中,它并没有确定的投资额,也没有确定的并购企业数目,而是使它的筹资、投入及投资方法都服从于这个战略目标。并购战略的目的是达到一定的垄断。我们可以看到A公司的垄断目的和成为中国第一生产企业目标之间的逻辑关系:战略目标服从于战略目的。在外部条件发生变化时可以改变战略目标,用新的目标代替原来目标,但仍服从于战略目的。按照战略目的,不断推进并购活动。只要战略目的未实现,并购活动就不会停。此外,为了保障并购成功,A公司先在知识产权保护方面进行充分准备。对于拒绝并购或者合作不顺利的,都会施以知识产权保护打压。在与另一家低压电器巨头E集团谈判不成,而E与美国通用电气交往渐近时,A公司就对E和通用电气都施以法律阻击。至此,我们可以看到A公司的并购不是一时的经营性的,而是战略性的;不是单纯提高竞争力,而是从自身生命发展周期来考虑。同时,要想获得成功的并购,在实施战略并购之前,需要进行战略情报分析研究,而不限于市场信息分析,还要进行战略预见,而不是供求预测。在并购之后进行妥当的管理也是必不可少的。要求:(1)分析A公司的战略发展类型,以及采用该种战略的原因:(2)简述企业使命和战略目标的含义以及二者的关系,并回答在此次战略并购中,A公司如何处理使命(目的)和目标的关系;(3)结合所学知识和案例,简述战略管理的流程。(4)简述A公司能够成功实施这种战略需要把握的关键要素;(5)简述A公司采取该战略可能面临的风险及相应的风险应对措施。
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(1)A公司采取的是跨国并购战略,即兼并和收购境外企业。A公司的并购类型主要是跨国横向收购,即被并购方与之处于同一行业。实行跨境横向收购可能出于以下原因:①清除重复设施,以较低的生产成本提供系列产品和服务;②实现优势互补,提高市场份额以获得营销方面的优势;③从并购中获得经营管理协同效应一购买原材料和固定设备的规模经济,共同使用分销渠道和仓库储存等。
(2)企业使命是指企业在社会经济的整体发展方向中所担当的角色和责任,是企业的根本任务和其存在理由。而战略目标是企业在实现使命过程中所追求的结果,是对企业使命的进一步具体化,反映在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。通常具有数量特征和时间界限。在本案例中,A公司为了实现企业使命,在中国实施并购战略,并购的使命是成为一家在中国具有垄断地位的企业,要实现这个使命,必须要实现中国第一生产企业的战略目标。目标是企业使命的具体化,A公司战略目标服从于企业使命。在外部条件发生变化时可以改变战略目标,用新的目标代替原来目标,但仍服从于企业使命。按照企业使命,不断推进并购活动。只要企业使命未实现,并购活动就不会停止。
(3)战略管理流程包括企业战略的三个核心领域:战略分析、战略制定、战略实施。①战略分析是整个战略管理流程的起点,对于企业制定何种战略至关重要。战略分析涉及对外部环境、影响企业现在和将来状况的因素以及市场竞争的深度分析等,对内部资源的分析,使企业使命与战略目标和战略方向匹配。本案例中的A公司进入中国市场的前10年,就做了大量的战略分析工作,为成功实施并购战略提供了大量的信息。②战略制定是对多项选择进行挑选的过程,战略要获得成功,应该建立在企业的独特技能以及与供应商、客户以及分销商之间已经形成或可以形成的特殊关系之上。企业制定的战略应当一方面能够使企业克服潜在的威胁,另一方面还应当有助于发挥自己的强项,形成相对于竞争对手的竞争优势。本案例中,A公司最终制定的战略是横向并购,该战略能够帮助企业在中国市场快速实现市场份额的增长,经济规模的提高,原材料采购的优势,经营管理上的优势。③战略实施是指如何确保将战略转化为实践,其主要内容是组织调整、调动资源和管理变革。只有计划和目标是不行的,必须将制定的战略计划付诸实践,才能最终实现企业使命。本案例中,A公司在中国奉行以西部为中心向东部辐射,实现从西部到东部的扩张。并且在并购过程中,无论是筹资、投资还是其他所需调动的人力、财力、物力都以战略目标为核心。总的来说,战略管理是一个循环过程,而不是一次性的工作。要不断监控和评价战略的实施过程,修正原来的分析、选择和实施工作。
(4)在并购实践中,很多企业并没有达到预期的目的,甚至遭到了失败。A公司要想获得并购的成功,应当把握以下几个方面:①并购之前做充分的调查分析,选择正确的目标企业,不做决策不当的并购。A公司应当认真分析目标企业的潜在成本和收益,合理估计并购后所带来的经济效益。②并购后,进行企业整合。企业完成并购后面临着战略组织、制度、业务和文化等多方面的整合。其中文化的整合是最根本也是最困难的工作。③在并购费用的谈判中处于有利地位。高代价的并购会增加企业的财务负担,而合适的并购能够使企业赢在起跑线上。
(5)实施并购战略,尤其是跨境并购具有一定的风险。A公司在实行该战略时应当对目标企业的下列各方面进行评估:①该行业技术进步的前景;②竞争对手对该收购的反应;③政府干预及法规制约的可能性;④竞争对手的规模及优势;⑤从兼并或收购中,获得的协同效应;⑥该行业在该国所处的阶段和长期前景。总之,A公司应当在并购前对目标企业进行充分的考察研究,并充分预测并购中和并购后可能面临的问题,将不确定性降至最低。
- 1 【综合题(主观)】德国驰骋公司是国际知名的汽车制造商,1995年3月,通过在中国设立拓展机构进入中国市场。在大量调研和研究后得出结论:中国凭借自身的劳动力优势和开放政策,将成为世界加工基地和消费市场,于是开始制定在中国的发展战略。经过近十年充分的战略情报研究和战略保障准备,从2005年开始在中国实施并购战略。经过十年的发展,该公司不断通过兼并重组、完善本土化运行机制和本地人才、调整全球战略思路,终于取得了不俗的业绩,实现了年均35%的增长速度,且取得了在中国本土市场经营的主动权。驰骋公司将在中国的战略与国际战略统一考虑,一切从一个国际知名跨国公司的角度部署发展思路:法国总公司控制品牌和专利权,而中国大区主要负责生产整车,美洲和欧洲负责销售,这一点与其他跨国公司在中国的并购战略基本相同,不同的是驰骋公司在中国的并购思路为由西到东,一步一点,稳扎稳打,逐渐取得了良好的口碑和领头羊地位。恰逢中国政府提出了开发西部的宏观战略,并出台了一系列西部大开发的扶持政策,给予西部地区开发企业各种优惠政策,驰骋公司在享受到各种优惠的同时,赢得了好的名声,为以后的发展创造了良好的信誉氛围。并购活动中,除了品牌和专利权外,该公司的策略非常灵活,首先应允被收购对象提出的各种条件,而后再协商做出部分调整,使中方被收购企业感情上容易接受。并购陕西双轮集团是驰骋公司开展并购的第一步,随后并购东部两省的两家中型企业。以中国西部为中心向外辐射,实现从西部到东部扩张。驰骋公司并购战略的目标是成为中国第一大汽车制造企业,在并购过程中,它并没有确定的投资额,也没有确定的并购企业数目,只要符合企业的战略目标即可,经过几年的发展逐渐形成了汽车市场的垄断地位。从驰骋公司的并购路径可以看出,其成为中国第一汽车生产企业目标之间的逻辑关系是战略目标服从于战略目的。在外部条件发生变化时可以改变战略目标,用新的目标代替原有目标,但仍服从于战略目的。按照战略目的,不断推进并购活动。只要战略目的未实现,并购活动就不会停止。另一方面值得注意的是,为了保障并购成功,驰骋公司先在知识产权保护方面进行充分准备。对于拒绝并购或者合作不顺利的,都会施以知识产权保护打压,迫使合作对象屈服于驰骋公司的合作机会。通过上述描述可以看出,驰骋公司的并购不是阶段性的经营手段,而是长期性的战略选择;不是单纯提高市场份额和利润的短视之举,而是塑造自身生命发展周期的长远考虑。同时,其成功之处还在于,在实施战略并购之前,应进行战略情报分析和研究,不局限于市场信息的收集和常规分析,在此基础上进行战略规划,而不是短期内的供求关系预测;在并购之后进行完善的后续管理非常重要。要求:(1)根据资料,分析驰骋公司的战略属于何种类型?采用该战略的原因是什么?(2)简述在此次战略并购中,驰骋公司是如何处理使命和目标关系的。(3)结合案例资料,简述战略管理流程的具体内容。(4)简述驰骋公司能够成功实施战略目标需要把握的关键要素有哪些。(5)简述驰骋公司战略可能面临的风险,并给出应对措施。
- 2 【综合题(主观)】伊斯曼·柯达公司是著名的老牌大型跨国公司。1999年柯达全球销售额达140.89亿美元,名列美国1999年度500强企业的第124位,同期日本富士胶卷公司全球销售额为125.89亿美元,在全球500强排名第393位,有后来者居上之势。然而,柯达不愧为有远见有能力的能确保其“龙头老大”宝座的企业,它通过建立广泛的战略联盟及联盟网络,充分借助外力,力图保持其在影像领域的领导者地位。开发影像新技术的战略联盟费希尔领导摩托罗拉公司在利用战略联盟策略方面很精明。他受聘担任柯达总裁后,又把这一做法引入了柯达。 1.在开发APS上发起建立行业内的虚拟联盟网络。1992年,柯达向日本佳能、富士、尼康和美能达发出倡议,共同开发研制新一代照相机和新一代胶卷,即APS(高级照相系统),并于当月达成共同合作协议,同时呼吁其他日本及海外有关厂家一致行动,为开发新一代摄影系统而共同努力。 (1)柯达与第一大竞争对手富士的合作。进入20世纪90年代,柯达与富士为了争夺照相市场,相互争执之词不断见诸报端,并且争执不断升级,甚至争执到国会。尽管这样,柯达与富士的高层领导却就APS标准及其他方面不断磋商。在争取让APS成为全球新一代胶卷的行为标准这个问题上,柯达与富士更希望看到一种双赢局面。两家公司于1996年9月初宣布正式携手,除了行业内协调统一APS规定之外,还要在开发APS影像的家电产品上展开全面合作。 (2)柯达与柯尼卡合作。柯达与作为35毫米一次性照相机市场的主要竞争对手柯尼卡公司也达成协议,合作制造APS一次性照相机。柯尼卡计划每年制造200万架照相机,而照相机使用的胶卷,一部分注名柯达商标,一部分注名柯尼卡商标。这一协议对大约占有70%的日本一次性照相机市场的富士公司是一种直接挑战。这一协议的最大得益者将是柯达,因为此举对于增加柯达一次性相机在日本市场的份额,以及打破富士胶卷的垄断局面十分有利。这充分说明,柯达与富士、柯尼卡及爱克发等在开发APS的合作中也充满着争夺。这正是竞争对手间建立战略联盟进行合作的双重性质。 2.争夺中国影像市场的战略联盟。柯达也像富士一样,用特许经营方式发展起庞大的加盟专卖店、冲扩店系统。柯达早在1999年4月就与我国国家邮政局合作,在我国市场推出电子照片专送服务,这是全球首例照片与数字技术及国际互联网结合,与邮政网并轨推出的影像服务。面对“98协议”到期前后富士展开的大规模反击,柯达也针对富士反击的两大重点方面,即数码相机和数码影像扩印店,利用组建战略联盟的手段进行布防、加固。其大动作主要有:2000年6月1日,柯达与工商银行上海分行达成合作协议,为柯达快速彩色扩印店业主提供可长达3年的融资助业计划。时隔一年,又与广东发展银行合作,推出个人助业贷款计划,目的也是一样,但两者的合作更深入、规模更大,广东发展银行还为柯达经销商提供高达人民币10亿元的综合授信。在数码影像方面,一是柯达联姻上海海鸥公司,实施数码攻略,建立了上海达海照相机有限公司,其生产的第一台数码相机已于2001年9月18日下线;二是与联想集团的神州数码公司达成营销代理联盟协议,神州数码成为柯达数码相机在我国的最大代理商。要求: (1)分析柯达公司采取了哪些形式的战略联盟?(至少分析三种) (2)结合柯达公司分析特许经营这一发展战略的类型。 (3)分析柯达公司是否采用合营企业的形式建立战略联盟,并简述合营企业联盟方式的优缺点。
- 3 【单选题】甲公司是一家国际知名洗涤用品公司,计划与国内某企业建立合资企业。双方谈判中,由于中方坚持保留自有品牌。甲公司最后同意在合资企业中同时采用外方和中方两个品牌。根据以上信息可以判断,甲公司的这种行为模式属于()。
- A 、对抗
- B 、折中
- C 、协作
- D 、和解
- 4 【多选题】甲公司是一家国际知名的快餐连锁企业。下列各项中,属于甲公司战略分析时必须关注的企业资源有( )。
- A 、自动化生产线
- B 、独特的企业文化
- C 、员工的技能和知识
- D 、作为商业秘密保管的食品配方
- 5 【单选题】甲公司是一家国际知名洗涤用品公司,计划与国内某企业建立合资企业。双方谈判中,由于中方坚持保留自有品牌。甲公司最后同意在合资企业中间时采用外方和中方两个品牌。根据以上信息可以判断,甲公司的这种行为模式属于()。
- A 、对抗
- B 、折中
- C 、协作
- D 、和解
- 6 【多选题】甲公司是一家国际知名的快餐连锁企业。下列各项中,属于甲公司战略分析时必须关注的企业资源有()。
- A 、自动化生产线
- B 、独特的企业文化
- C 、员工的技能和知识
- D 、作为商业秘密保管的食品配方
- 7 【单选题】甲公司是一家国际知名洗涤用品公司,计划与国内某企业建立合资企业。双方谈判中,由于中方坚持保留自有品牌。甲公司最后同意在合资企业中同时采用外方和中方两个品牌。根据以上信息可以判断,甲公司的这种行为模式属于( )
- A 、对抗
- B 、折中
- C 、协作
- D 、和解
- 8 【多选题】甲公司是一家国际知名的电梯制造企业。下列各项中,属于甲公司战略分析时关注的企业资源有( )。
- A 、有序的运输车队
- B 、高效的安装服务
- C 、优秀的生产工人
- D 、良好的售后服务
- 9 【多选题】甲公司是一家国际知名的电梯制造企业。下列各项中,属于甲公司战略分析时关注的企业资源有( )。
- A 、有序的运输车队
- B 、高效的安装服务
- C 、优秀的生产工人
- D 、良好的售后服务
- 10 【多选题】甲公司是一家国际知名的电梯制造企业。下列各项中,属于甲公司战略分析时关注的企业资源有( )。
- A 、有序的运输车队
- B 、高效的安装服务
- C 、优秀的生产工人
- D 、良好的售后服务
- 2009年1月,A国有企业集团(以下简称A集团)拟将其全资拥有的B国有独资公司(以下简称B公司)整体改制设立C股份有限公司。A集团制定了相应的方案,该方案有关要点如下:(1)B公司截至2008年12月31日经评估确认的净资产为5000万元。A集团拟联合D公司、赵某和钱某共同发起设立C股份有限公司。股份有限公司的股本总额拟定为9000万元(每1股面值为1元。下同)其中:A集团拟将B公司的全部净资产按照100%的折股比例折算为股本,D公司、赵某和钱某分别以现金2000万元、1000万元和专利技术1000万元出资。(2)该公司于2010年2月首次公开发行股票并上市,向社会公开发行的股份数额为5000万元。3月,该公司董事会拟增加董事,公司召开股东大会讨论有关董事会中董事选举的问题,7名董事候选人相关情况,以及拟在股份有限公司任职情况如下:张某,拟任董事,海外研究生毕业,现欠招商银行一笔数额较大的留学归国人员创业贷款到期尚未清偿。王某,拟任董事,本科学历,现担任C股份有限公司监事职务。李某,拟任董事,大专学历,现担任D公司总经理。赵某,拟任董事,大专学历,C股份有限公司成立时的发起人,在C股份有限公司上市时没有认购发行的股份。2004年3月起任一家企业总经理。2005年9月该企业破产清算完结,赵某对该企业破产负有个人责任。钱某,拟任独立董事,工学博士学历,C股份有限公司成立时的发起人,在C股份有限公司上市时没有认购发行的股份。孙某,拟任独立董事,管理学博士学历,现担任D公司副经理。黄某,拟任独立董事,教授,现在某大学法学院任职。要求:根据上述内容以及公司法律制度的相关规定,回答下列问题。(1)根据本题要点(1)所述内容,拟定的股份有限公司发起人人数、折股比例是否符合《中华人民共和国公司法》的规定?并分别说明理由。(2)根据本题要点(2)所述内容。分别说明张某、王某、李某、赵某、钱某、孙某、黄某是否符合拟在股份有限公司担任董事或相关职务的任职资格条件?并分别说明理由。
- 某税务代理中介机构为其客户(增值税一般纳税人)进行增值税的代理中,可以从事的税务代理业务有( )。
- 逐项计算该企业2000年应缴纳的印花税。
- 张先生2009年6月份销售一套普通住房取得销售收入120万元。该住房系张先生于2008年12月份购买取得,取得的购房发票上注明的房屋价款为90万元。张先牛销售住房应缴纳的营业税为( )。
- 根据《税务行政复议规则》,下列事项中,不适用调解的是( )。
- 某消费者每月购买的某移动通讯公司79元套餐,含主叫长市话300分钟,超出后主叫国内长市话每分钟0.15元。该通讯费属于()。
- 当市场出现新机遇时,具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场,共同对付其他竞争者而建立在信息网络基础上的企业联盟属于( )。
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