（2）之后泰信公司采用了职能型组织结构，公司设立了财务部、工程部、市场部、合约部等职能部门，李某担任总经理，通过内部提拔及外部人才招聘建立了较为规范的组织结构。职能型组织结构缺点有：①由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题；②难以确定各项产品产生的盈亏；③导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作；④等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。

（3）针对几个特殊的国家级大型建设项目泰信公司采用了矩阵制组织结构，每个项目组包含施工、技术、合约、商务、财务等各部门的职能人员，这些人员既对本职能部门经理负责也需要对项目经理负责。矩阵制组织结构的缺点有：①可能导致权力划分不清晰(比如谁来负责预算)，并在职能工作和项目工作之间产生冲突；②双重权力容易使管理者之间产生冲突；③管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力；④协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。

（4）成长为全国性建筑安装公司后，泰信公司采用了区域事业部制结构，成立了东北、华北、华东、西北四个事业部，设置4个副总裁分别就四个事业部进行管理。区域事业部制的缺点有：①管理成本的重复；②难以处理跨区域的大客户的事务。