简要分析在新松机器人中所体现的产品事业部制结构的优缺点_注册会计师考试题库

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综合题（主观）
题干：新松机器人是成立于2000年的一家高新技术企业。一开始公司从股东到核心管理人员，都是技术人员出身，每一次董事会、监事会和股东会基本上都是在讨论技术研发和产品发展方向，更像是技术研讨会。公司管理团队成员之间出现意见分歧没有合适的解决途径，最后妥协的办法就是都做，全面铺开导致浪费了许多资源。后来，公司引入了金石投资有限公司等新股东，对董事会及监事会的成员也进行了增补。一些具有管理、财务等专业背景的人员进入了董事会、监事会。公司根据董事会制定的战略规划进行技术研发和市场开拓，集中力量和资源在既定方向上，这让负责业务具体执行的公司经理人员节省了许多走弯路的时间和成本。同时在监事会的严格监督下，规避了一些法律和财务风险。此次治理结构调整后，公司业绩实现飞跃式发展，年收入近5亿元。2009年，新松机器人为了上市做了许多准备，根据业务发展方向整合了各产品事业部，并进行了决策权归集，削弱了事业部老总以往过大的权力。新松机器人这样做也是迫不得已。设置事业部本来希望各个事业部的总经理能够集中精力管理好自己的“一亩三分地”,使得产品更加精益求精，万一某个事业部经营不好也容易处理。但是，后来产品事业部的数量太多，事业部的高层管理者大多站在自己的立场决策，不愿意从全局看问题，彼此之间的行动也难以协调，甚至会出现互相争夺资源而在会议上互相攻击的情况。2010年年底，公司上市之后计划使用超募资金1.2亿元投资建设杭州公司。议案经总经理办公室提交董事会审议，三名独立董事认真研读了项目的可行性研究报告，分别就其专业领域范围内的会计、法律等方面事宜进行了质询，并提出了相关建议。随后该议案又提交到监事会进行审议，除技术和业务方向外，还就项目的建设周期、盈利水平和投资回报进行了详细探讨，最终该议案获得了股东会通过。
题目：简要分析在新松机器人中所体现的产品事业部制结构的优缺点。