参考答案

(1) SWOT分析如下:S:公司管理比较灵活,在各类政策的制定、实施时可以有效地变通;公司拥有较强的科研开发能力,产品功能强大;公司售后服务有保障,客户口碑好;公司研发团队年青,富有朝气,团结合作W:公司规模相对较小;公司成立的时间不长,产品知名度不强;产品价格相对于竞争对手而言偏高;产品的客户占有量较少;客户资源的整合欠缺,容易随着销售人员的离职而流失。O:青岛作为一个沿海的旅游城市,酒店业本身就很发达,市场广阔;青岛在山东的经济地位处于前茅,对全国的影响力较强,为公司以后开拓内陆市场提供了相应的影响力;青岛很多酒店目前还都处在手工操作的阶段,提高酒店管理水平的要求迫在眉睫,将有很多的潜在客户群体。T:同类产品的竞争不断加剧,为市场开拓加大了难度;各类低端产品在价格上带来很大的冲击;部分客户本身对酒店管理系统持有排斥态度,认为没有必要在这块进行投资。

(2)根据SWOT分析可知,山东酒店业提高酒店管理水平的要求迫在眉睫,很多酒店的态度在慢慢发生转变,希望通过高质量的软件产品帮助酒店改善管理。科瑞公司应采取差异化战略,依托自身年青强大的技术研发实力,继续保持自身产品功能强大的特色,进一步完善售后服务。同时,考虑到产品价格相对于竞争对手而言偏高,可适当降低价格,但仍要比竞争对手高一些,以保持优质优价的特色。

(3)面对市场现状,科瑞公司的领导人经过仔细分析,决定在立足山东市场的同时,开始将触角伸向以前从未触及过的北京和天津市场,由此可以判断公司整体战略属于密集型战略中的市场开发,即以现有产品面对新的市场。在未来五年内继续以功能强大的优质软件产品参与市场竞争,提供竞争对手无法提供的产品功能。同时继续完善售后服务,树立自身售后服务的独特市场形象。加强与客户的沟通,使自己的软件在秉持功能强大的优势的同时,能够更加贴近用户的需求,据此可判断竞争战略属于差异化战略。

(4)明茨伯格提出了六种组织结构构型,如下表所示:由于科瑞公司是一家软件技术公司,80%的员工都属于专业技术人员,因此该公司属于专业型企业。

(5)该公司对组织结构进行调整,成立山东、北京和天津三个事业部,分别负责三省市的所有活动和所有客户,属于区域事业部制结构。这种组织结构适用于企业在不同的地理区域开展业务。优点:①在企业与其客户的联系上,区域事业部制能实现更好更快的地区决策;②建立地区工厂或办事处会削减成本费用;③有利于海外经营企业应对各种环境变化。缺点:①管理成本的重复;②难以处理跨区域的大客户的事务。

(6)企业战略与组织结构之间存在着复杂的相互影响关系。在计划组织结构时,最根本的目的必须是确保形式上的结构不妨碍企业主要目标的实现,就是要对工作进行安排,使员工能够以最有效的方式工作。因此企业确定战略之后,应对组织结构进行调整,以使组织结构适应战略实施的要求。在二者的关系上,存在着战略的前导性和组织结构的滞后性特点。战略的前导性是指企业战略的变化要快于组织结构的变化。这是因为企业一旦意识到外部环境和内部环境的变化提供了新的机会与需求时,首先是在战略上做出反应,以此谋求经济效益的增长。当然,一个新的战略需要一个新的组织结构,至少在一定程度上需要调整原有的组织结构。组织结构的滞后性指组织结构的变化常常要慢于战略的改变。造成这种状况的原因有两个:一是新旧结构的交替需要一定的时间过程。当新的环境出现后,企业首先考虑的是战略。新的战略制定出来后,企业才能根据新战略的要求来改组企业的组织结构。二是旧的组织结构已经熟悉、习惯,且运用自如。当新的战略制定出来后,他们常常仍沿用旧有的职权和沟通渠道去管理新的经营活动,总认为原来有效的组织结构不需要改变;另一方面,当管理人员感到组织结构的变化会威胁到他们个人的地位、权力和心理的安全感时,往往会以各种方式抵制必要的改革。科瑞公司就是在进行组织结构调整的过程中,三个事业部的负责人就各自的权利与责任与公司领导层产生了极大的分歧,时间拖后达五个月之久,给相关业务的开展带来了不小的影响。