本题目主要考核企业价值评估的相对价值模型A公司属上市公司，A公司的有关资料如下：假设在A公司所处行_注册会计师考试题库

4 【综合题（主观）】本题目主要考核企业使命、企业战略目标、企业战略目标与企业使命的关系、竞争战略的类型以及该战略的适用情形及所需的资源和技能、能够建立企业核心竞争力的五种资源以及评价核心竞争能力的方法等内容。资料一：沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了超过7800家商场，员工总数200多万人，分布在全球16个国家。每周光临沃尔玛的顾客 1.76亿人次。沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛全球采购中心总部于2002年在深圳设立。经过十三年的发展，目前沃尔玛已经在全国共89个城市开设了146家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场138家、山姆会员商店3家，社区店2家，同时拥有好又多35%的股权和好又多102家门店。沃尔玛至今在华创造了超过70000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十二年累计向各种慈善公益事业捐献了超过5800万元的物品和资金。沃尔玛十分重视环境保护和可持续发展，并把环保360的理念融入到沃尔玛日常工作的每一个环节，同时沃尔玛也鼓励合作伙伴成为沃尔玛环保360计划的一部分，共同致力于中国的环境保护和可持续发展。与在世界其他地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。2008年，在由上海商情一供应商满意度测评办公室中心发布的《2008供应商满意度调查报告》中，沃尔玛问鼎多项满意度最高指标，连续第五年被供应商选为“综合满意度最高的连锁卖场”。2007年7月11日在美国《财富》杂志公布的2007年度世界500强企业排行榜中，美国零售大王沃尔玛公司卷土重来，以3511.39亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，再度跃居榜首。2008年7月9日在美国《财富》杂志公布的世界500强企业排行榜中，沃尔玛公司依然稳坐第一把交椅。沃尔玛坚持“给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西”的宗旨，取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘。一直致力于可持续发展的沃尔玛百货公司2008年邀请来自沃尔玛主要供应商、中国政府以及非政府组织的1000多名代表，出席北京可持续发展峰会，进一步推动全球范围内的可持续发展事业。在本次峰会上，为建立一个对环境和社会发展负责任的全球供应链，沃尔玛提出了一系列具有历史意义的决策：到2010年，沃尔玛中国将设计并开设一家节能40%的新型环保示范店，并减少现有商场能源消耗的30%。到2010年沃尔玛将着力减少各商店水资源消耗，通过硬件建设和系统开发以及员工用水教育等措施达到节水50%的目标。到2012年，沃尔玛直接采购的中国200家主要供应商提高能效20%。沃尔玛将与所有的供应商和竞争对手共同分享环保措施和成功经验。到2012年，沃尔玛还要求所有直接供应商从环保和社会责任达到最高等级的工厂采购的产品达到95%。资料二：零售业的关键是顾客满意度。“天天平价”作为沃尔玛长期奉行的经营宗旨，也正是沃尔玛着眼于顾客的举措。这里的平价不是定期或不定期的减价促销活动，而是长期稳定的保持商品低加价率。沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，沃尔玛每周五上午召开经理人员会议，研究商品价格情况。如果有报告说某一商品在其他商场的标价低于沃尔玛，会议可决定降价，保证同种商品在沃尔玛价格最低。能保证这种低价是在压低进货价格和降低经营成本方面下工夫的结果。沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。公司纪律严明，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。沃尔玛也把货物的运费和保管费用降到最低。公司在全美有16个配货中心，都设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近地点。商品购进后直接送到配货中心，再从配货中心由公司专有的集装箱车队运往各地的沃尔玛商场。公司建有最先进的配货和存货系统，公司总部的高性能电脑系统与16个配货中心和1000多家商场的POS终端机相联网，每家商场通过收款机激光扫描售出货物的条形码，将有关信息记载到计算机网络当中。当某一货品库存减少到最低限时，计算机就会向总部发出购进信号，要求总部安排进货。总部寻找到货源，便派离商场最近的配货中心负责运输路线和时间，一切安排有序，有条不紊。商场发出订货信号后36小时内，所需货品就会及时出现在货架上。就是这种高效的商品进、销、存管理，使公司迅速掌握商品进销存情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，销售又不断货，加速资金周转，降低了资金成本和仓储成本。压缩广告费用是沃尔玛保持低成本的另一种策略。沃尔玛公司每年只在媒体上做几次广告，大大低于一般的百货公司每年的50～100次的水平。沃尔玛认为，价廉物美的商品就是最好的广告，我们不希望顾客买1美元的东西，就得承担20～30美分的宣传、广告费用，那样对顾客极不公平，顾客也不会对华而不实的商品感兴趣。资料三：市场竞争的严峻事实告诉我们，任何企业如不以满足顾客需要为中心将无法生存下去。对零售业来说，则更是如此。沃尔玛即深谙此理，将“顾客至上”排在公司目标的第一位。沃尔玛的顾客关系哲学是：顾客是老板，顾客永远是对的。每个初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫：你不是在为主管或者经理工作，其实你和他们没有值什么区别，你们共同拥有一个“老板”一那就是顾客。为使顾客在购物过程中自始至终地感到愉快，沃尔玛要求其员工的服务要超越顾客的期望值：要主动把顾客带到他们找寻的商品前，而不是仅仅给顾客指一指；主动与顾客热情打招呼，询问其是否需要帮助；员工在熟悉自己部门商品的性能优点、特点和价格高低，保证顾客乘兴而来，满意而归。资料四:沃尔玛也重视对职工勤俭、爱岗敬业风气的培养。沃尔玛说：“你关心你的同事，他们就会关心你。”员工从进公司的第一天起，就受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶。从经理到雇员，都要关心公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处帮起。这使沃尔玛的商品损耗率只有l％，而全美零售业平均损耗率为2%，从而使沃尔玛大量降低成本。资料五：沃尔玛一向强调忠诚努力的员工对公司经营成功的重要性，认为善待每一位员工才能善待每一位顾客。在沃尔玛，公司员工不被称作雇员，而称为合伙人或“同仁”。山姆认为，顾客、员工和股东都是公司的上帝。公司要靠员工团结一致的献身工作才能成功；反过来，公司也要照顾好它的员工，让他们感到像是在一个大家庭里，自己是公司的一员。公司对员工利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套详细而具体的实施方案。要求：(1)简述企业使命的含义和企业使命的要素，并回答沃尔玛的企业使命；(2)简述企业战略目标的制定原则，并结合资料回答沃尔玛的企业战略目标；(3)简述企业战略目标与企业使命的关系；(4)简述沃尔玛采取何种竞争战略，该战略的适用情形及所需的资源和技能：(5)请分析沃尔玛采用的是何种策略来实现其竞争战略，并分析其战略优势；(6)简述能够建立企业核心竞争力的五种资源，并列举评价核心竞争能力的几种方法；(7)结合案例概括沃尔玛的核心竞争力。

6 【综合题（主观）】本题目主要考核SWOT分析、企业使命、战略调整、企业总体战略的类型、战略选择和战略发展方法等内容。从香港本岛乘坐油麻地渡轮公司的渡轮，在大屿山岛的梅嵩码头停靠后，人们一上岸就可以看到大屿山巴士公司总部的两层楼房及它的巴士总站。大屿山岛是环绕香港本岛的200多个大小岛屿中的最大一个，其面积为香港本岛的两倍还多，这是一块尚未完全开发的宝地。大屿山岛仅有居民2万多人，主要从事农副渔业生产，还有些与其相关的小型乡镇工业。正是因为如此，这里还保留着未受人类社会现代化进程中所产生的副作用影响的美丽田园、幽静海岸和纯朴的民俗。这无疑对深居香港闹市的人们有着巨大的吸引力。近年来，来岛观光度假的人们不断增加。尤其是位于该岛中部的宝莲寺新建立起了的世界最大的一尊露天铜佛，更使游客和善男信女们纷至沓来。据说前香港政府有关当局也正打算在大屿山建立新的旅游点，以增添香港这一东方明珠的光彩。(1)大屿山巴士公司的背景大屿山巴士公司是一家合股公司，它是由该岛的3家巴士公司“联德”、“昂平”和“大澳”合并而成。在那以前，由于岛上人烟稀少，香港几家较大巴士公司虽曾试图在这里开设线路，却都因为客流量过少，入不敷出而告吹。饱尝交通不便之苦的岛民只得自己凑资购买村车来对付。几经周折，渐渐形成了前述的3家巴士公司。但这些小公司经营原始，管理混乱，不断有交通事故发生。前香港当局针对这种情况，从1970年开始策划3家合并。几经筹备，大屿山巴士公司遂正式于1975年成立。该公司享有前香港当局赋予的独家经营大屿山巴士公司业务的专营权。大屿山巴士公司的股东都是大屿山人，公司的第一代创建者都已退休，股份大多已转移到他们的子孙手中了。新一代的股东也大多迁居进20世纪80年代的香港市区中去了。由于公司是由大屿山人创建的，公司的首要宗旨在于为大屿山人提供交通服务。因此即使在客源不足的情况下，公司仍坚持负亏营业。这样十多年来，大屿山巴士公司就成了地地道道的“大屿山人的巴士公司”，深受大屿山人的欢迎。公司的规模：公司有双层巴士13辆，单层巴士33辆和冷气巴士7辆，此外，公司还拥有一个小型汽车维修厂。1989年该公司的固定资产达640万港元，流动资金达560万港元，年营业额达460万港元，年税前利润达250万港元。该公司的资金主要来源于股东的投资和银行的贷款。公司的股东都是老股东了，而且公司主要职员也都是股东或与股东有关的人士，这样做好处是，大家都关心公司的营业。公司也从来没有考虑过从外面吸收资本或引进专业人员当经理。况且公司的总资产还未能达到一个上市公司的标准，故也无法发行股票来筹资。(2)公司的人事状况公司设有董事会，有董事长1人，董事9人。现任董事长为陈奇先生（香港著名律师），董事中还包括1位香港大学教授，1位大屿山乡事会主席。公司的工作班子由1名经理和2名副经理（分别掌管营运和财务）及8名一般职员组成。维修厂由1名正厂长、1名副厂长负责。雇员还包括司机33人、售票员7人（大部分售票工作由自动售票机完成）。维修厂则有机修工12人。近几年来，公司的经营发生了很大的变化。随着大屿山岛游客不断的增多，虽然平日公司仍以为当地乡民提供方便为主，但节假日却是主要服务于来岛的观光者和度假者。这样的变化对公司来说是喜忧参半：客源不断增加，促进了公司的发展，但同时也加剧了客流的波动性。公司的全年的最高月营业额（8月份，假期）是最低月营业额（5月份雨季，节假日少）的一倍多，全年的最低日营业额仅为最高日营业额的1/15。波动性增加了经营管理的难度，带来两个具体问题：一是车辆问题，闲时一辆40多座的巴士，三成座位还不能满，忙时全部车辆上阵，还是应付不了。另一个是人员问题，虽然忙时，需要大批司机和售票员，但公司不敢雇佣太多固定人员，因为闲时这些人员的薪金、安排、管理都成问题。公司试图在节假日中雇佣临时工，但是在忙的季节里大家都忙，本岛本来就很难雇到多余的专业人员；而从外埠招募，则必须出比本地价钱高得多的代价才能聘到人；同时，临时雇员业务不熟悉，服务态度欠佳，加上管理调度上的忙乱，往往引起排长队的旅客不满，影响公司形象。如果公司失去在大屿山岛的巴士专营权，上述现象会造成公司极大的被动。在人员方面还遇到另外一个问题：维修工的培养。公司虽然有几位技术较高的老师傅，但老是带不出年轻人来。这主要是由于公司坚持雇佣本地人的方针所致。但招来的年轻人却往往以在维修厂工作为跳板，等他们的技术掌握到一定程度时，就跳到香港本岛或九龙去找工作。(3)竞争激化的阴影在大屿山提供客运服务的，如今已另有一家拥有40余辆的士的南星的士公司。南星的总站也设在梅嵩码头附近，不过从码头到的士总站要走约10分钟的路。由于专营权的限制，从上美山通往宝莲寺的3公里半的昂平道只准大屿山巴士公司的巴士行驶，不允许其他营业性的车辆来往。这项规定给大屿山巴士公司带来不少好处。南星公司正通过香港的士工会向前香港政府游说，以争取撤销这一限制。据说前香港有关当局也正在考虑整修昂平道，以适应不断增加客流的需求。由于大屿山的发展，香港几家大的巴士、的士公司，也正寻找机会在这“被遗忘的角落”中插上一脚，因此大屿山巴士公司的专营权预计迟早要被取消的。尤其是，如果公司不能跟上形势的发展，无力承担不断增加的大屿山岛客运任务，那么专营权的丧失便指日可待。目前公司也正在努力通过各种渠道，争取专营权。(4)修建新机场的挑战港府屋宇地政署制定了“香港港口及机场发展策略”，并于1989年10月10日经前香港政府批准。根据这个规划的预测，至1996年香港的航空交通的年旅客人数可达2500万人次，年货运量可达120万吨；至2001年这对数据将变成3300万人次和170万吨；到了2006年前者要突破4000万人次，后者突破200万吨，这就远远超过现在香港航空港的承受能力。因此，在这规划中前香港政府决定开发大屿山岛的赤鳏角国际机场以取代现有的启德机场。该机场将在1996～2001年这一段时间完成。根据长远规划，机场建成后，将从九龙通过青衣岛、马湾岛，接往大屿山岛东北角的青洲仔，再沿大屿山岛的北海岸，建造一条直通赤鳏角机场的高速公路。赤鳏角位于大屿山岛的正北部，是一个三面环海的三角形半岛，至今仍是一片未开垦的处女地。离半岛最近的一个居民点是东涌乡。目前该乡只有千余人，按规划这里将要变成一个10多万人的大城镇。赤鳏角的开发，将彻底改变大屿山岛的面貌和本地大屿山人的生活(据长远规划，将来从香港本岛的西角青州也将有一条海底隧道向西直通大屿山岛)，这也是大屿山巴士公司的经营者要回答的大题目。公司的决策者们已意识到不能对这些新动向不闻不问，必须尽快拿出一套新战略来应付了。他们知道，前面既包含有新机会，又蕴藏着潜在危险。要求：(1)运用SWOT分析法对该公司进行分析；(2)该公司原有的企业使命是什么？根据外部环境和内部条件的变化该公司的战略需要做什么样的调整，才能继续生存与发展；(3)简述公司总体战略的类型；(4)结合案例请提出该公司今后的总体发展战略选择和战略发展方法。

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