简要分析远景公司在2020年采用的发展战略类型及其动因(优点)_注册会计师考试题库

首页注册会计师考试题库正文

综合题（主观）
题干：资料一毕业于伦敦政治经济学院的苏雷，曾在英国伦敦从事多年全球能源战略架构以及能源金融产品设计工作。当气候变化问题引起全球关注时，苏雷意识到，中国过高的化石能源消耗，将成为未来应对气候变化的巨大挑战。未来世界能源发展的趋势就是清洁能源，而风能也许是当今最环保、最具开发潜力的能源。2007年，他带领一个10人的“海归”团队，在家乡江苏省江阴市成立了远景能源公司。如今，远景已在丹麦、美国等地建立了研发创新中心，产品直销拉丁美洲、欧洲、东南亚和中亚等地，成为全球领先的智慧能源技术解决方案提供商。2005年，中国风电市场处于大发展期。国家发改委同年出台了《关于风电建设管理有关要求的通知》,要求风电设备国产化率要达到70%以上。发改委的这一政策虽束缚了外资风电的手脚，但国内厂商趁势崛起。公司成立之初，在很多业界人士看来，远景能源的想法有些“天马行空”。业界的一般做法是购买国外的图纸或者生产许可证，但苏雷是个“技术控”,笃定要找到一种能够放大技术优势的商业模式，为此他曾亲自当起了“产品经理”,与创业团队一起花费一年多时间，足不出户地独立研发设计风机。2008年4月，远景的第一台样机下线。苏雷的创业启动资金大部分都花在了这台样机上。没有工厂，他就选择在父母的一家机械工厂完成样机装配。没有客户，他便将这台代价不菲的样机送给了当时亚洲最大的风电开发商龙源电力，让其在江苏启东风电场进行试用。试用不到半年时间，龙源电力便与远景签订了33台1.5MW风机的订单。苏雷始终相信，挑战即机遇。2009年，虽有面积约占全国风能资源区域60%的低风速地区，但限于风机技术壁垒问题，国内尚未出现一款能让开发商在低风速地区赚钱的风电机组产品，因此被一些开发商定论为“缺乏开发价值”。不过，对于这个结论，苏雷并不认同，在他看来，低风速区域将是远景市场拓展的重点。为了在低风速风机上有所突破，远景丹麦全球创新中心的顶级技术专家和国内研发中心组成了国际研发团队，开始技术攻关。2012年4月，远景正式推出全球首款1.5MW93米大叶轮低风速机组。这款产品在成本基本不变的情况下，让发电量有效增加15%以上，且低风速地区也可以赚钱。远景能源成功打造了低风速风机的中国模式。低风速风机项目成功后，苏雷将目光瞄准了海上风电。我国海上风电资源丰富，但投资效益不高。国外海上风机价格昂贵，且均为针对欧洲近海风资源和海洋地质条件设计，并不适合在国内大规模使用。而国内又缺乏高可靠性、高性价比的海上风机机型来启动这个市场。远景设计出全球领先、高效稳定的海上4MW及6MW风机，通过业界首创的局部变桨技术和智能化控制技术，使海上风电的成本降低了20%以上，发电效率要比同类产品高20%,从而使大规模海上风能开发成为可能。如今，远景凭着过硬的技术实力，已经成为中国最大的海上风机供应商。过去几年间，外资风机较国内风机市场平均价格要高出10%～20%,而远景的价格只比市场均价高出约5%～10%。经历数年的发展，远景能源在风机制造业内从籍籍无名成为行业内的关注焦点。2009—2014年，远景能源年均新增装机容量增速为72%。2015年1—6月，远景能源新增装机容量为1013MW,占中国风电新增装机总容量的10%,约为风机制造龙头金风科技的1/2。2018年远景能源实现营收超160亿元，相较于2017年营收增幅超过40%。远景能源2019年持续保持高成长势头，上半年风机销售额达到60亿元，风机交付量增长40%,利润增长45%。资料二随着竞争对手增多，远景能源在低风速地区的优势地位正渐渐摊薄。中国风电开发仍持续在向低风速地区转移。2015年，国家能源局公布“十二五”第五批风电项目核准计划，低风速风电市场权重达到一个新高度。金风科技、明阳风电、湘电风能等主流的风机制造商都在这一领域布置了重兵。比如明阳风电，除开发了121米风轮直径2.0MW机组来竞争超低风速风电市场外，还在布局更低风速风机的开发，以应对未来可能的风速4.5米/秒及以下的风电市场。但由于北方多省区自身所生产的火电已经足够使用，因此弃风限电现象日趋严重。2015年的另一大变数是外资风电加大了在中国的市场开拓力度，以价格战的方式重新加入战团。2015年的风电市场，中国厂商在提价，外资厂商在降价，两者价差不断缩小。彭博新能源财经数据显示，2015年一季度，外资风机与中国风机在1.5MW-2MW系列风机类别的价差已经不足1%。同时，随着竞争对手加大力度，2015年上半年，远景能源在中部、东部、南部等低风速地区市场占有率已经降至11%。远景能源具有非常强的品牌营销意识。在中国风能大会前一天，远景能源举办“技术创新日”活动，旨在拉近与客户的距离，增进双方的进一步了解和更多诉求。这一活动模仿了热门的“TED”演讲，远景的专家们轮流站到巨大的屏幕前侃侃而谈，整个过程极具科技感、现代感。近年来，远景能源多次营造热点，并将其品牌形象投射向行业与公众。远景能源在2014年风能大会上发布“格林威治”云平台。据远景官方资料，“格林威治”云平台可以为客户提供风电场规划、测风方案管理、风资源评估等全方位的技术解决方案。通过媒体传播，“格林威治”云平台形成了不小的声势。“互联网+”上升为国家战略后，远景能源在风电行业内率先提出了“能源互联网”的概念，通过接入更多风机来提升效率，挖掘数据价值。苏雷更愿意将远景视为一个科技公司，而非一家传统的制造企业。远景能源的高端人才往往来自知名跨国企业，有来自波音公司的资深工程师、福特汽车的技术专家、麦肯锡的高级经理等。远景能源也乐于展示这些精英人才。远景内部人士称，远景的企业文化强调“激情”,内部管理扁平化，上下级之间较为平等。这些都与呆板、强调等级与秩序的传统制造企业形成对比。资料三2020年新冠肺炎疫情突如其来，一时间口罩成了紧缺商品，全国超过3000家企业的经营范围新增了口罩、防护服、消毒液、测温仪、医疗器械等业务。远景公司也大胆玩起了“跨界”,成功参与了一段传奇的口罩大生产运动。但是做口罩是有门槛的。一方面，要生产符合医疗标准的口罩，必须要有质量过关的原料。另一方面，医用口罩属于第二类医疗器械，必须要有医疗器械的生产资格才能生产，虽然特殊时期国家已经开放了申请绿色通道，但一般的小厂很难获得相应的生产资格。口罩的生产除了用料讲究、资质难搞之外，工艺上也不简单。无菌口罩必须要在不低于10万级的洁净车间生产，而搭建洁净的无尘车间是个技术活，即使有心造无尘车间，没有相关经验的企业也很难在一时半刻搞定。远景公司在生产口罩方面可以说是“五无公司”:没产线，没原材料，没现成的无尘车间，连买东西的渠道都找不到，更没有国家颁发的医疗器械生产资格。要知道，风机这类设备的制造和组装，不同于汽车、3C类的全自动流水线模式，一根叶片就将近百米长，体型庞大的风机设备更多采用“部分流水线”+“单元化生产”的方式。这种生产方式虽然在效率和灵活度上领先行业，但领先的毕竟是风机行业，风机与口罩从设备类别、生产流程到工艺都完全不同。在没有设备，而且完全对这个行业没有涉及的情况下，远景作为一家跨国企业，发动全球网络，两天之内，就从几百家公司里成功筛选出了不到十家确实有设备的供应商。一年前远景刚好完成了对尼桑旗下动力电池公司AESC的收购，动力电池生产线也落地中国，无尘车间是动力电池生产的标配。也就是说，从无尘车间的设计规划到施工建造，远景轻车熟路了。远景公司将口罩厂建在无锡，无锡是国内纺织业基地，遍地纺织厂，原材料肯定不缺。从没有过生产口罩的经验，公司通过电动汽车电池的品种管控经验，超标准完成了医用口罩的品种管控。就这样，这个看起来和口罩完全没有关系的公司，靠着强有力的行业学习能力和运作效率，硬是搭起了一间拥有4条医疗口罩生产线，1条N95口罩生产线，日产10万个的超大规模口罩工厂。要求：
题目：简要分析远景公司在2020年采用的发展战略类型及其动因(优点)。
A 、null

扫码下载亿题库

精准题库快速提分

参考答案

【正确答案：null】

1)远景公司在2020年采用的发展战略类型是多元化战略，具体属于非相关多元化战略。非相关多元化也称离心多元化，是指企业进入与当前产业和市场均不相关的领域的战略。“远景公司也大胆玩起了‘跨界’,成功参与了一段传奇的口罩大生产运动”。

2)远景公司实施多元化战略的动因(优点):

①分散风险。“随着竞争对手增多，远景能源在低风速地区的优势地位正渐渐摊薄”。

②当企业在原产业无法增长时找到新的增长点。“随着竞争对手增多，远景能源在低风速地区的优势地位正渐渐摊薄”“2020年新冠肺炎疫情突如其来，一时间口罩成了紧缺商品，全国超过3000家企业的经营范围新增了口罩、防护服、消毒液、测温仪、医疗器械等业务。远景公司也大胆玩起了‘跨界’,成功参与了一段传奇的口罩大生产运动”。

③利用未被充分利用的资源。“一年前远景刚好完成了对尼桑旗下动力电池公司AESC的收购，动力电池生产线也落地中国，无尘车间是动力电池生产的标配”。

④运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场。“经历数年的发展，远景能源在风机制造业内从籍籍无名成为行业内的关注焦点”。

您可能感兴趣的试题

热门试题换一换

亿题库—让考试变得更简单

已有600万用户下载

每日一练
通关密卷
高频考点
高频模拟
考点练习
学习报告
历年真题
错题/收藏

jwv3D

找回密码

绑定手机号

重置密码成功

注册成功