人才对企业的驱动作用是毋庸置疑的，因而，几乎各类组织都在谈人才至上。但人要上升到“才”的方面，毫无疑问，必然是具备了履行岗位工作的相应知识和能力。但在现实中，很多人因为各种各样的原因，身在岗位，但才却未必达到了岗位对任职人的要求，也就是说，能力与岗位是不匹配的，也由此导致了业绩的差距。

针对这些差距，企业当然是要想办法去弥补和提升的，否则组织的可持续发展会由此受到影响。因而，企业往往会设置专门的人员去做培训的事项，更大规模的企业，甚至会设企业大学或商学院之类的更为庞大的组织。但综观大小企业的培训表现，效果却差强人意，原因何在？

一、培训是单项动作不是组合拳

培训要做好，不仅仅是培训规则、培训实施、培训转换等等在培训领域的单项动作，而是要打横纵向结合的组合拳。

纵向上来讲，要能从企业定位、战略规划的前置性角度，去识别组织能力，再依据组织能力去规划相应的课程，并做好培训实施。

横向上来讲，要能识别培训对象，再依培训对象的差异化进行因材施教，然后进行培训转换和效果的跟踪。

事实上，大部分的培训组织者，纵向上对企业定位、战略规划乃至由此而来的组织能力是茫然的，这些都是茫然的，培训做起来自然是迷糊的。横向上首先不能做到准确的识别人，只管不问青红皂白抓来培训就是。可是，你能指望一群《红楼梦》中的主角林黛玉学完一门经典课程《如何成为一名优秀的屠夫》，从此以后，就在屠夫岗位上达到优秀了？错的人，学了不感兴趣的课程，又怎么指望他进行学用转换呢？

二、培训是碎片化的

要通过培训去提升人的综合素质，进而提升组织的整体智商，必定是要经过系统而长期的规划，并非一蹴而就的。但很多企业的培训往往是零碎的，为培训而培训的。比如企业出现什么问题了，就让大家学一下，亡羊补牢；比如老板一个指示，那个老师不错，请来训训大家；比如发现一个热点，请一位老师来和大家分析分析……

诸如此类的种种，这种东拼西凑而来的培训规划，尽管培训做了很多，也花了很多时间很多金钱，但培训是零碎的，不成系统的，没有一个核心指向的。这种东一锤子西一榔头的打法，能有什么效果呢？

三、培训是别人的事情，与我无关

无论是管理者还是员工，大家都认为培训是人力资源部门的事，是企业要让我学的，我高兴就学，不高兴就应付着学，甚至还要骂娘：“休息日怎么也不让休息，还要安排什么狗屁培训。”以这样的心态去接受培训，组织者累死了，又能有什么回报呢？

所以，是时候要改变传统培训的思维和做法了。我认为，最根本的是要实现从企业培训到自我赋能的转型。我一以贯之的观点，就是企业没有培训人的责任，只有为人创造机会的责任。如何理解？

第一，没有能力就别想抓住机会。

人要选择到哪家企业那个岗位上班，如果能如愿以偿，说明抓住了一次人生机会。当然，要抓住机会，首先必须具备相应的能力，如果没有这个能力，为什么机会是你的呢？当人来到岗位，发现其业绩差距，而导致差距的是个人的能力因素，这时候，企业再来对人进行能力弥补和提升方面的培训，是滞后的，也是不科学的。

第二，企业要能激发员工自我赋能的动力，而不是进行培训。

这就要求，首先，要能把企业经营好，让员工感觉到企业发展有前景，并且愿意长期追随企业而努力。其次，要建立职业发展通道，并且建立明确的晋升机制，让所有员工都清楚，没有达到相应的能力，自然就没条件晋级到上一层次，享受更高的工资和更多的机会。最后，要能教会员工自我赋能的方法。上述的三步骤，实际上就是在为员工创造发展的机会，通过机会来驱使员工自我赋能。

第三，企业要做的培训其实是发展培训。

要理解这点，我们要先把培训分为三个类别：第一是上岗培训；第二是适任培训；第三是发展培训。上岗培训是上岗前应知应会的东西，这个责任通常在员工上级和员工本人；适任培训是人岗匹配的能力，将人与岗位目前尚有差距的部分，通过培训等方式去弥补，让自己从不适任到适任的转变，这个责任通常也是由员工和直接上级去完成；发展培训就是为晋级上一层岗位而进行的能力储备。严格意义上来说，这本来也必须要由员工自身来完成，否则，晋级就会由此受到影响。但考虑到人才规划与储备等方面的需要，企业最好也能系统的进行发展培训规划，并持之以恒地做好这项工作。

数字化时代，自我赋能尤其重要。如果被动去学，而不是主动规划主动作为，终赶不上别人的速度而被慢慢出局。但自我赋能要有正确的思路和正确的行动策略，否则，终究也改变不了落寞的结局。

总之，企业的发展在于人，而人才的根本，还在于能不断地通过自我学习，不断革新并超越自己。只有自我赋能，才能笑傲人生。企业只有拥有自我赋能的人，才会有黄金团队，进而驱动组织的成功。