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  • Q:人力资源管理专业开学该大三考研考公务员出国哪个好?8回答

    最佳答案:你在大学或研究生学的是人力资源管理专业的话,可以根据报考职位的要求对应报考,可以考要求人力资源管理,经济管理类,和一些不限专业的考试。另外公务员考试是一种基本能力测试,基本不会考HR的专业知识。据我了解人力资源管理专业报考公务员并不占优势,可以报考的职位比较少,而且竞争也比较激烈,倘若你选择报考,要做好充分的思想和复习准备。祝你好运

  • Q:北京哪个学校有人力资源管理专业成人专接本8回答

    最佳答案:专升本考试是指大学专科层次学生进入本科层次阶段学习的选拔考试,是中国大陆教育体制大专层次学生升入本科院校的考试制度。
    专升本分为两种类型:第一类是普通高等教育专升本(亦称统招专升本),考试对象仅限于各省、直辖市、全日制普通高校(统招入学)的专科应届毕业生。
    个别省份的命名有所差别,如河北省称为普通高校专接本,广东省称为普通高校专插本,江苏省称为普通高校专转本,其余省份皆称为普通高校专升本。
    第二类是成人高等教育专升本,其拥有四种途径:包括自考专升本、成人高考专升本(分业余和函授两种学习方式)、网络教育专升本(远程教育)、开放大学(原广播电视大学)专升本。

  • Q:急请问河南郑州二级人力资源的技能考试部分是开卷还是闭卷?感觉记不住,怎么复习应试呢?4回答

    最佳答案:二级考试前2卷都是闭卷,监考严格程度看你的运气了,大部分都比较严格。论文需要你提前准备好,封面按照格式做好,然后考试的时候会给你一个档案袋,把论文装进去封存好之后有一张笔试卷子,相对比较简单,都是论文的内容,一定要熟悉自己的论文。

  • Q:苏州路通人力资源有限公司怎么样啊,信誉度怎么样啊,是不是骗子公司啊1回答

    最佳答案:‘苏州路通人力资源有限公司是苏州高新区人事局直属事业单位’这个肯定是他们自己的人说的,这家中介就是骗子公司,本人亲自经历过,收了300,说什么包进,钱交了就一直拖一直拖,拖到你自己找到工作,然后说是你自己等不急,钱不退。在这说了就是想提醒后面的朋友不要上当。

  • Q:考研考教育经济与管理的人力资源管理专业有前途么出来可以找什么工作8回答

    最佳答案:你已经想了很多办法了,你上面说的办法如果能实现还是不错的。还有一个最懒的办法,考公务员的时候需求专业很多的,你现在的专业不能说是不适合考公务员,只能是适合的公务员职位比较少,这样你可以选和你专业对口的,或者选不限专业的职位。但是这样选择可能会少一点,竞争可能会大一点,当然如果你能像你上面说的读研什么的改专业更好了。其实公务员的专业在工作后影响不大,能报名审核通过就行了。

  • Q:实现集团管控,人力资源如何快速转型8回答

    最佳答案:

    杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”,但在中国,99%的企业都做不到。在中国,真正认为人力资源部是“业务伙伴”的,真是凤毛麟角。人力资源部可以成为业务驱动力,关键是人力资源自身要转型,进行正确的角色定位。

    第一,重新定位人力资源部门。

    1. 人力资源部成为业务的驱动力,首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此,人力资源部需要重新定位,从职能导向转向业务导向。目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分(例如薪酬、培训等)的——每个职能块同时负责政策制定,政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。在这种模式下,公司越长越大,HR却高高在上,离业务越来越远;中基层业务主管和员工需要HR支持,却很难获取;HR往往只对上不对下,政策缺乏业务所需的针对性和灵活性,业务主管更多感受到的不是价值而是管控; HR大量时间聚焦在事务性工作上,不能对业务主管进行有针对性的辅导,不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。       

    2. HR要提升效率和效能,就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里,有人负责客户管理、有人负责专业技术,有人负责服务交付,这就出现了人力资源转型的需要。、

    第二,人力资源部从混合模式向三支柱转型。

    1.像业务部门一样运作,人力资源部首先要回答的是我的客户是谁,需求是什么? 人力资源部门通过满足内部客户(业务部门)的需求,从而间接实现外部客户需求的满足。借用营销的客户细分理论,HR可以把自己目标客户分成三类:1)高层管理人员:他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持; 2)中层管理人员:他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持; 3)员工:他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问,并提供便捷的服务,例如劳动合同,入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化,第3类客户的需求高度标准化,第2类客户介于二者之间。    

    2.HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样,最难满足的是定制化需求,为此HR BP(Business Partner)角色应运而生。这一角色定位于业务的合作伙伴,针对内部客户需求,提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求的关键。   

    3.提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各领域知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下,就出现了专业细分的需要,这就是HR COE(center of expertise)。HR COE的角色定位于领域专家,借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握,负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案,并为HR BP提供技术支持。

    第三、人力资源转型的价值分析。HR向三支柱转型的价值在于:    

    1、提升HR效能:HR BP:贴近业务配备HR资源,一方面提供统一的服务界面,提供端到端的解决方案;另一方面“将指导员配到连队”,为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障; HR COE:建立HR专业能力,提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性,并为HR BP服务业务提供技术支持;    

    2、提升HR效率:HR SSC:提供标准化、流程化的服务,使主管和HR从操作性事务中释放出来,提升HR整体服务效率。

    四、人力资源转型实施路径。

    人力资源部门实现真正的“三支柱”转型至少需要5-8年时间,其中涉及的HR的组织结构调整,HR共享服务中心建设,HR流程再造,HRIT系统集成和HR能力提升等。从业界实践来看,人力资源转型之旅往往遵循一套系统的模式。     

    1. 早期更加关注“建立基础”:包括初步建立BP、COE和SSC的角色,加快建设共享服务中心;对于跨国公司来说,需要加强IT系统在区域层面的集成等; 

    2. 中期更加关注“强化核心”:包括三支柱角色的持续优化,提升SSC事务性流程的精益化运作水平以及价值增值流程的专业度,实现HR门户系统集成等;     

    3. 后期更加关注“聚焦领先”:包括关注带来业务结果、端到端的流程整合和全球IT系统集成等。

  • Q:昆山报考人力资源管理师的地方,并且哪里可以培训8回答

    最佳答案:【报考条件]
    人力资源管理师(三级、二级)
    三级企业人力资源管理师(具备以下条件之一者)
    (1)连续从事本职业工作6年以上。
    (2)取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后,连续从事本职业工作4年以上。
    (3)取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后,连续从事本职业工作3年以上,经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数,并取得结业证书。
    (4)取得大学专科学历证书后,连续从事本职业工作3年以上。
    (5)取得大学本科学历证书后,连续从事本职业工作1年以上。
    (6)取得大学本科学历证书后,经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数,并取得结业证书。
    (7)具有硕士研究生及以上学历证书。
    二级人力资源管理师(具备以下条件之一者)
    (1)连续从事本职业工作13年以上。
    (2)取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后,连续从事本职业工作5年以上。
    (3)取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后,连续从事本职业工作4年以上,经本职业二级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数,并取得结业证书。
    (4)取得大学本科学历证书后,连续从事本职业工作5年以上。
    (5)具有大学本科学历证书,取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后,连续从事本职业工作4年以上。
    (6)具有大学本科学历证书,取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后,连续从事本职业工作3年以上,经本职业二级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数,并取得结业证书。
    (7)取得硕士研究生及以上学历证书后,连续从事本职业工作2年以上。
    如果你认真上课看书的花应该不太难,你可以加这个QQ:1511019460 问问专业的老师。现在这个社会多考点证书有好处,预祝你顺利考过人力资源管理师证书!加油喔!

  • Q:山东省淄博市张店区人力资源社会保障局的有关事宜8回答

    最佳答案:地址:山东省淄博市张店区联通路202号 邮编:255030 zbldjxxzx@sina.com (电话) 12333

  • Q:青岛市人力资源和社会保障局毕业生就业处具体位置在哪里?8回答

    最佳答案:你的要到青岛市人力资源和社会保障局的各个科室办理手续。然后决定去向。你是应届毕业生还是计划分配的师范生?

  • Q:如何做好人力资源管理咨询?8回答

    最佳答案:1、人力资源管理咨询的主要内容

    近几年,人力资源管理咨询是排在前几位的。原因是,人在企业竞争中的作用有了提高。对中国企业来说,从传统人事管理向现代人力资源管理转变,重视人的因素,开发人的潜能。但很多企业并不明白传统人事管理和现代人力资源管理有何不同,不知道如何从根本上建立人力资源管理系统。这就为人力资源管理咨询提供了发展空间。
    目前,国际上已经开展的人力资源管理咨询业务,国内也在做,主要内容简述如下:
    (1) 人力资源管理诊断
    大家知道薪酬或工资制度的重要性,但不知道如何做。需要综合性的诊断,是做其他咨询的前提,是一项重要业务。诊断中,需要对企业中人才的数量和质量进行统计,从文化、专业、团队群体人的素质以及从创造性、协作性、独立性方面,衡量其是否符合企业现在和以后发展的需要。
    (2) 人力资源规划 根据企业战略,在未来一段时间内对人才需求的状况,做一个战略性的规划。
    (3) 人才测评 可以用混乱来概括现在的人才测评市场状况。主要有两种测评方式,一种是卖工具,用软件;另一种是由专家来进行测评。
    (4) 人力资源体系的建设 从岗位设计、薪酬设计,形成一个完整的人力资源管理体制。
    (5) 薪资调查
    对专门从事某个特定行业、特定职位在市场上的薪酬水平调查。这个业务也是现代人力资源业务中发展较快的业务。任何一种业务都可以做得非常专业化、非常大。对关键职位,这种需求越来越大,现在主要需要在外企和民营企业。
    (6) 薪资福利体系的设计
    (7) 培训与开发体系设计
    使企业培训与经营联系起来,产生最大的效益。
    (8) 组织岗位设计
    (9) 企业文化设计
    (10) 员工满意度调查
    (11) 360度反馈

    某一个人,其周围的人对他的评价,传统的考察方法很难获得一些真实的 信息。
    (12) 员工职业生涯设计 如果一个企业不考虑员工的成长途径,是不行的。
    (13) 人力资源管理信息系统
    (14) 培训与开发
    (15) 劳动关系咨询

    (16) 员工心理服务
    人力资源管理咨询需求是多层面的,不同企业需求是不同的。
    2、人力资源管理咨询的基本方法
    人力资源管理咨询诊断是一个系统的诊断。主要采用的咨询方法有:HRM诊断、职位管理、薪酬体系、业绩管理和评价中心。
    HRM诊断从"三率"看效果,从"四点"找原因。三率分别是:劳产率、满意率、流失率。然后是从选人、用人、育人和留人四点找原因。
    在做人力资源管理诊断时,有一个模型,首先分析企业的战略。人力资源管理咨询,是在企业战略层面之下的咨询。第二,分析企业文化。在做咨询时,因为每一企业都有其特定的企业文化,如果不考虑文化因素,很容易出问题。没有这些分析,就没有人力资源管理咨询的根本基础。不能用同一模式去给不同的企业做人力资源管理咨询。
    在帮助企业进行人力资源管理时,如果它的组织结构有问题,人的积极性的发挥就会受到约束。因此,首先需要看它的组织结构需不需要调整。其次是岗位管理,没有岗位职责说明,无法进行工作。三是流程管理。如果没有这些支持,其后的工作就无法进行,以后的工作很容易出问题。
    业绩管理,目的就是产生业绩,个人与企业产生业绩。
    激励系统,若一个企业中,学与不学一样,就没有学习的动力。因此,需要一个激励系统来激励企业内部的员工自愿去学习。战略与业绩、激励与业绩,都是互相联系的。
    我认为,人力资源管理做得不好的原因,一是观念层面,虽然在口头上重视人力资源,但实际观念上,还没有得到重视;二是技术层面,不懂现代的人力资源管理技术;三是资源层面;四是组织层面,人力资源管理提高到战略高度,部门的地位和功能是不是得到了重视和实际的提高,是不是真正赋予其开发人力资源的权力。
    职位体系,建立的主要流程为:组织框架归纳总结--理解确定部门职能--确认岗位职责--建立典型岗位职位说明书--评估典型岗位--建立岗位职级体系。
    薪酬设计时,加大个人绩效工资的幅度,固定少,浮动多。个人浮动工资(绩效工资)可以提高绩效,但团队内可能会产生内耗。因此,需要分析方法是否得当,具体需要从企业的实际情况来看。在具体的薪酬设计中,比较多的企业倾向于做岗位评价。在企业内部,用一套量化、科学系统的方法,将岗位进行划分。
    在做薪酬设计中,很多企业涉及到岗位评价。也可能不用大量的量化方法,只要进行排序。但总是需要有一个方法将岗位进行划分。此外,不同层次的岗位应该拉开差距。通用性较强的岗位,工资确定标准是按社会化来进行的。一个显著的特点,是能升不能降,尤其是固定工资。
    岗位评价系统是一个长期经验积累的成果。在做岗位评价时,除了考虑薪酬以外,必须考虑另外一个因素。一般的人力资源部门,向一线倾斜,应综合考虑绩效、责任、难易程度等因素。很多国外企业,技能型工人薪酬高于管理人员。
    能力体系的建设,难度不是很大,但评价的难度很大。对于一个很大的企业(组织)而言,评价的难度更大。这样的企业如果试图建立这样一个能力体系,成本会很高,投入产出比很低。另外,考虑市场因素,从社会市场上资源的稀缺性来确定。
    薪酬设计总的原则是内部公平性和外部竞争力相结合。在一些情况下,内部公平性起着更重要的作用。对很多国有企业而言,这一因素更为重要。人员流动性大的企业,外部竞争力更重要。
    所谓评价中心,就是综合运用各种测评方法,它必须以情景模拟为基本特征。一个比较成熟的评价中心,它应该是多专家、多方面、多种工具的应用。这种方法,对于一些人员,可以运用,但用于一些比较普通的人员来,则是不合适的,因为成本较大。
    在人力资源管理咨询中,对人的经历,需进行核实。核实与否,其结果大不相同,面试是最常用的。岗位、薪酬、考核,代表着人力资源管理的三个方面。
    3、确保人力资源管理咨询项目成功的关键
    关于人力资源管理咨询项目成功的关键,不是一般规律,我的四个体会: 一是咨询目标的确定与沟通非常关键。

    人力资源管理咨询是很新的领域,很多问题是因为在前期目标设定时没有沟通好,后期工作就可能出现问题。客户表达不清楚,也可能导致没有将目标界定清楚,企业及咨询公司都将无所适从,从而出现偏差。因而从项目开始时就要将客户的期望界定清楚。
    二是在咨询项目进行中目标的沟通非常重要。
    因为客户对咨询的理解在发生着变化。随着项目的进行,客户可能会有新的需求并将它提出来。可以通过正式及非正式的沟通方式。
    三是选择好期望管理对象。
    必须选择能代表企业整体利益的人来进行沟通,涉及到人事、组织、薪酬等事,也必须选择代表企业最高利益的人选进行接触、沟通、决定。
    四是如何超出客户的期望。
    当力所能及时,如果发现非常明显的问题,可以适当提出一些建议,这是超值服务的一个方面。
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