一、医院经营战略分析
医院经营战略就是医院的远景和任务。医院经营战略的核心是资源配置。通过筹划研究未来的资源配置及其与外部环境相互作用，指导和解决医院经营发展中的一切重要问题。利用它所面对的各种机会和回避它所受到的各种威胁，同时把医院内部的弱势转化为优势，这就需要医院建立战略管理系统。战略管理系统能够解决市场占有份额、市场的复杂性、固定资产规模、市场增加率、竞争程度和环境的变化程度。中国加入WTO后以及医疗市场的开放，国家鼓励更多私人和外商投资医院，市场竞争更为激烈。同时开放的经济要参与全球的竞争，必然会给医院造成复杂的经营环境，决策者不再具有关于环境因素的足够信息，难以预测外部环境的变化。这种环境的不确定性、复杂性和多变性也增加了医院进行决策的难度。
二、医院外部环境因素分析?
(一)医疗消费市场的变迁：随着医疗市场的开放，消费者的医疗消费观发生了变迁。维持和建立与消费者的信任和合作关系，成为医院最重要和最有效的竞争优势。从中国已经启动医疗保险制度的情况看，被保险人的医疗费用控制力度明显加大。通过确定参保人个人负担起到了抑制需方过高要求，控制费用支出膨胀，引导参保人就医流向。医院的外部环境发生了很大的变化，其变化的明显标志是医疗费用支出由医生或医院制约，变为由付款方制约。换言之，医疗市场从以前主要是为医院与患者的双方关系，变为医院与患者、政府和医疗保险公司三方关系。这样医院就处在一个患者、医疗保险公司和政府之间的特殊的供需市场环境之中。
(二)消费者研究：由于顾客的消费水平和消费行为的不断变化，他们更注重医疗消费的质量和价格。
1．消费者的总体特征：随着居民生活水平的提高，人们越来越注重服务的质量，有利于拉动消费增长。富裕程度的提高，人们更加重视时间的价值。据调查，服务水平的提高、服务的迅速可得性以及高度的方便性都正在变得更加重要，人们比以往更愿意为优质服务付更多的钱，只要它能够带来方便。
2．消费者医疗消费行为研究：在消费者选择医院就医的意向方面做了问卷调查，共发出调查表500张、收回489张。调查内容主要考虑的因素包括价格、品牌知名度、方便性、服务质量、环境等。调查结果表明(图1)：消费者在选择医院就医时，首先考虑的是价格因素占96．1％ ；其次是服务质量占83．6％；品牌知名度占55．8％；就医方便性占32.5％；环境舒适程度占27．6％。
(三)市场的供求状况：中国改革开放以来，卫生事业有了很大发展。但是，目前医疗卫生保健市场供求仍不平衡，供给结构、供给方式、供给质量等供应链仍存在缺陷，卫生保健消费需求严重滞后，其原因来自供给和需求两个层面。从供给层面来看，90年代以来，我国卫生投入占国内生产总值(GDP)比重的4％左右，而世界经济合作与发展组织(OEcD)国家的平均水平在7％ 以上，美国达到12．6％。且由于我国地区间经济发展不平衡，卫生投入在城乡之间、地区之间分布不均衡，医疗供给不足更为突出。从需求层面来看，对医疗保健最为直接、最基本的需求来自居民家庭。目前，全国居民储蓄已超过5万亿元人民币，居民储蓄准备用于医疗保健的支出占8％。特别是一些富裕家庭医疗卫生保健已不单单是生存需求，而是延年益寿、健康幸福的享受。前不久，北京零点公司对京、沪、穗等5大城市进行调查，居民一生最大的快乐，依次为健康(76．40％)、生活充实(44．50％)、富裕(30．24％)、进取(19．79％)。说明健康已经成为居民追求的最大目标。
(四)医院外部环境分析：
1．经济因素：经济因素是直接影响各种经营战略的潜在因素。2001年中国国民经济保持良好的发展势头。国家采取积极的财政政策和金融政策，加大投入规模，强化固定资产投资规模对国内生产总值(GDP)起到了拉动作用。机关事业单位职工工资和离退休人员的养老金都有所提高。我国继续推出增加收入、扩大内需、启动消费等一系列改革措施，有力地拉动了消费增长。从居民消费投资方看，居民八大类消费支出中，吃、穿、用、医疗、行、娱乐等六大类消费支出同步增长。
2．政治、政府和法律因素：政治、政府和法律因素对大小企业都构成重要的机会与威胁。近年来国家已出台的医疗制度改革措施包括对医疗服务实行政府指导价和市场调节价，取消政府定价；实行医药分开核算、分别管理，规范财政补助范围与方式，对医院药品收支采取两条线管理的办法；对医院实行分类管理，区分营利性医院和非营利性医院，明确划分两类不同医疗机构的经营目的、服务任务以及执行不同的财政、税收、价格政策和财务会计制度。
3．社会、文化、人口和环境因素：医院所处的位
置与其有直接关系，在经济富裕和发展地区，人民生活水平不断提高，人民群众对医疗卫生的需求也日益提高。21世纪，一些传染病将呈现持续高发病率，新老传染病仍然对全球卫生造成严重威胁；而慢性非传染病到2O2O年将成为全世界人口死亡、疾病和残障的主要原因；老龄化和城市化成为全球人口发展的趋势，老龄化导致慢性非传染性疾病、伤残和精神疾病的增加；人口结构的变化将使医疗成为产品和服务的重要消费；城市化的速度超越了卫生基础设施满足人们卫生需求的能力，过度拥挤和恶劣的工作环境导致焦虑、抑郁和慢性紧张状态，对家庭和社区的生活质量造成不利影响。
4．技术因素：变革性的技术进步正在对医院发生巨大的影响，这些技术包括生物技术、超导、激光、克隆等。随着中国医疗卫生的改革深入，医院间的竞争越来越激烈，很多医院不断开展新技术、新项目，赢得竞争优势。同时，在新经济信息时代，科技信息的迅猛发展，同一科技成果，谁能抢先利用，谁就抓住了机会而对别人构成威胁。
三、竞争因素
(一)医院竞争环境：
图2为“医院竞争战略图”，这是一个将医院竞争战略诸方面以简图来阐明，说明医院如何从事竞争及其特定的经济目标。轮毂处是医院的总目标，即关于医院要如何从事竞争及其特定的经济与非经济目标。辐条处是用来达到这些目标的经营方针。
由于经营环境的不确定性，会对医院产生许多种不同的影响。作为出发点，首先考虑医院受哪些环境因素影响，考虑这些因素在未来对医院和它的竞争者重要性的变化程度。
(二)医院运营环境：波特提出行业竞争和行业竞争战略的观点，为行业内部竞争环境分析提供了强有力的理论依据。医院的赢利水平取决于其对外部影响的应变能力，从根本上说取决于5种结构性因素的相互作用。利用波特5种力量模型对这些因素进行评价和评估，可以帮助我们分析医疗行业的竞争环境和制定符合医院特点的竞争战略(图3)。一个产业内部的竞争状态取决于5种基本竞争作用力，这些作用力汇集起来决定着该产业的最终利润潜力。这种利润潜力是以长期投资回报来衡量的，最终利润潜力会随着这种合力的变化而发生根本性变化。医院竞争战略的目标在于使医院在医疗行业中处于最佳定位，抗击或影响5种竞争作用力。由于5种作用力的合力对于所有竞争者都是显而易见的，因此，关键是要深入表面现象之后分析竞争压力的来源。对于压力来源的认识可以分析医院面对的机会和威胁。医院面临的环境压力来源于：一是医疗卫生改革，政府由控制准人的行为转移到提倡利用私人资本或外资创办医院，尤其在加入WTO后。二是面临社区医疗保健和个体诊所的不断发展所替代，使得医疗市场细分后部分病人流失，自行产生分销路径。三是购买者因价格和需求的影响，医疗市场开放，选择医院多，讨价还价能力较强。而医疗设备和药品供给者数目多，竞争投标直接影响成本，可获得性容易，供应商的议价能力低弱。四是医疗市场的设备和人才的竞争，市场竞争激烈，新技术的应用影响成本定位、产品质量，新的竞争者直接影响价格和市场份额。
(三)竞争对手分析：利用专家调查法确认影响竞争力的关键因素权重，所有因素权重总和必须等于l。然后在医院间进行比较评分，范围为1～4分，“4”代表竞争力强，“3”代表竞争力次强，“2”代表竞争力次弱，“1”代表竞争力很弱。用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。最后将所有的加权分数相加，得到每个医院的总加权分数。从竞争态势矩阵中看出(表1)：竞争者1总得分为2．8，显示了其总体竞争力最强医院。但不能仅仅因为在竞争态势矩阵中，竞争者1总得分为2．8，评价医院总得分为2．3，便认为竞争者1比评价医院强20％。数字反映了医院的相对优势，但它表面上精确性会带来错觉，数字只是对调查的信息进行评价，以便帮助本研究进行战略决策。表1 竞争态势矩阵注：评分值涵义为：1：弱，2：次弱，3=次强，4=强。竞争者1分数为2．8，说明他是最强的。
四、医院面临的机会和威胁
影响医院经营战略的因素包括国家政策、经济、社会文化和科学技术等方面。随我国的医疗体制改革，中外合资、中外合作等不同体制的医院将以完全不同的经营理念和管理模式给中国的医疗市场带来新的冲击。以医疗机构分类管理改革为核心的一系列医疗改革措施全面实施以后，所有医院都将根据自身所面临的内外环境变化，调整经营策略和管理体制。加上即将在全国推行的人事制度改革，医院之间包括人才、技术、服务等在内的全方位竞争将进一步加剧。这些因素的影响既使医院面临良好的机遇，又带来了严峻的挑战，着重体现在医疗市场竞争激烈，政府开放医疗市场，私人、合资等医院正在筹建中；对营利性医院实行税收政策；中美双边协议中医疗保险设点不受地域限制，保险业务不受限制。经过以上分析，外部环境对医院的影响，包括经济、政治、法律、社会、文化、人口、技术和竞争，从而识别出医院外部环境形成的机会和威胁。外部环境带来的机会：一是群众生活水平提高，对医疗卫生需求日益增大；二是人口结构变化，社会老年化带来很大的潜在医疗市场；三是消费者医疗消费观念转变；四是营利性医院可以自行调整收费价格等等。同时，环境的变化也给医院带来一定的风险：一是医疗市场准人行为放宽，政府提倡利用私人资本或外资创办医院，众多新进人者可带来威胁；二是面临社区医疗保健和个体诊所的不断发展所替代，使得医疗市场细分后部分病人流失；三是医疗技术人才竞争激烈，造成人才流失；四是竞争对手不断强大；五是营利性医院实行税收政策等等。
五、战略备选方案
(一)规模经营战略?1：规模经营在于成功地实现低成本扩张，抢占更多更大的市场，拥有强大的市场竞争力，规模经营效益可以通过联合兼并、资产重组等方式形成医院或医疗集团，连锁经营和各种协作方式的松散型联合，其结果必然是拓展新的医疗市场，促进区域卫生资源的利用效益，发挥医院规模经营效益。规模经营机遇和风险并存。为防范扩张失败或背上沉重的包袱，规模效应把握好扩张的方向和对象。一是选准扩张的方向，实现跨越式发展，把眼光盯在中国进人WTO后的国内、国际医疗市场；二是选准扩张的时机，从医院的内部优势分析中看出，医院的综合实力及经济基础已发展到一定阶段，完全具备扩张的实力；三是选准扩张的对象，不能把规模小而无特色的医院在一个狭小的区间进行，要在认真做市场调查的基础上考察拟并购的医院，分析扩张的可行性；四是积极稳妥地实现低成本扩张，搞好产权制度、人事制度、分配制度等方面。
(二)差异化经营战略：病人在医院他们不仅希望得到快速、安全、有效的治疗，也希望得到医务人员关心和爱护。随着生活水平提高，还希望享受到方便、舒适的医疗服务。因此，服务质量和医疗质量是医院工作质量固有的、不可分割的两部分。医院应建立自己服务独特性的战略。尤其在医疗技术专科特色、高服务质量和社区服务逐渐形成的今天，差异主要来源于资源和能力的差别，其中最主要的不同是组织资源、人力资源和无形资产。
(三)品牌经营战略-2J：采用品牌战略，就是要创造出医院特有的服务模式，既符合市场，又适合病人的方法，这才能保证医院竞争力持久发展。因为在消费市场中，品牌意识在消费者头脑中越来越强，一旦消费者在医院提供的医疗服务中形成“消费满意”，他往往会与医院建立起长久的良好医疗供需合作关系。医院的品牌，除了产品固有的技术含量、产品质量和价格三大要素外，还应有专家知名度、专科特色、高精尖仪器及技术水平等要素形成的无形资产，包括医院的社会信誉度高、专家知名度高、人群中口碑好等等。在医疗市场中，谁能够解决好病人的问题，有竞争优势的核心技术，谁就能够得到患者的信任，有了患者的信任医院就有发展。没有学科优势，没有自己的特色和品牌的医院，在医疗市场中没有竞争力。一个品牌的形成往往需要相当长的时间才可以做到。对于一个医院来讲，形成品牌的道路只有一条，那就是依靠不断的创新，求助于高新科技，在创新中寻求空间，通过创新来树立医院的核心技术，树立医院品牌2。
(四)优质经营战略 病人选择医院将以医疗质量的高低为第一标准，面对社会日益增长的医疗需求和质量理念的产生，医疗质量管理必须与国际接轨，才能在人世后的医疗市场竞争中取胜。主要从以下3个方面着手：一是重视质量管理国际标准；二是重视生态文化在医院建设中的作用；三是重视服务水平的提高。
(五)特色经营战略 人无我有的是独创技术，人有我优是优势技术，人多我精是特色技术。构成特色经营的就是这些技术，技术特色是形成有效竞争力的核心。实施特色经营的基础是“院有重点学科、科有专科特色、人有技术专长”。要发展技术特色靠技术创新，技术创新靠高素质人才，人才完成创新又需要设备、资金等工作条件。因此，特色经营战略强调的是特色与创新，实际反映的是医院核心竞争力。创新的本质就是缔造第一，就是占领医疗。
需要修改