一、选好供电所长是关键
大营销体制改革前,武隆供电公司设有市场行销部和4个客户服务中心10个城郊供电所,供电所在所属客户服务中心的直接领导下开展工作。大营销改革后,根据机构扁平化的要求,公司层面将撤销现有的营销部+4个客户服务中心,变革为1个大中心(客户服务中心)的营销组织架构,10个城郊供电所将由大中心直接管理。作为一个班组负责辖区内业务受理,低压客户业扩报装、用电检查、抄表收费、计量装拆、配网运检抢修、优质服务等业务,成为大营销体系中的特殊节点,在大营销组织架构中,供电所失去原客户服务中心的属地管控后,违规行为的风险将增大,与当地政府的工作协调将弱化。
激活用人机制,选准用好供电所长。火车跑得快,全靠车头带。基层供电所长是规范管理的主要责任人,选准、用好供电所长,是加强基层供电所管理、落实好各项目标任务的重要环节。因此,选好一个所长,就能带好一支队伍,服务好一方群众。强化基层供电所长队伍建设,选拔一批想干事、能干事、干成事的农电当家人,就应该从源头治理,把基层供电所长作为重点对象。
坚持从严格选聘考核入手,完善供电所长岗位任职资格标准和岗位规范,建立完善的选拔任用机制,通过公开招聘、民主推选等方式,将思想领先、工作务实、技能过硬、管理有力的优秀人才选拔到供电所长岗位上来,增强班组长队伍整体效能。抓好供电所绩效考核管理,做到奖罚分明,及时兑现,既保证供电所长能够充分行使权力和享受应得利益,又要促使他们从严履行职责,形成能者上、庸者下、人尽其才、才尽其用的良好格局。
二、标准化作业是基础
标准化建设是企业管理的重要基础性工作,在提升企业文化、优化工作流程、规范内部管理方面发挥着重要作用,是推进精益化管理,从而实现向管理要安全,向管理要效益,向管理要发展后劲的有效手段。
基层供电所工作是各级供电企业一切工作的落脚点和出发点,各种矛盾和问题往往也出现在基层供电所。大营销改革后,由于管理范围的延伸、管理模式的转变,造成供电所的经营管理水平与规范化、精细化的高标准要求差距甚远。所以加强提高供电所的规范化管理是形势所需,同时也是供电企业保持可持续发展的必然要求。
推进标准化供电所建设,要坚持各项工作有标准、有控制、有监督、有检查、有记录、有考核。以资料管理规范化、管理工作标准化、作业组织专业化、优质服务常态化为载体,着力完善工作流程、规章制度,努力克服发展短板,全力提升人员素质,使供电所标准化建设和供电所管理水平得到全面提升。
资料管理规范化。本着删繁就简、减负增责的原则,对供电所各种资料、记录和台帐进行规范,使记录资料规范统一,记录内容真实完善;管理工作标准化。全面梳理供电所工作流程,加大软硬件投资,深化应用国家电网标志标识,为标准化供电所创建夯实了基础;作业组织专业化。合理配置岗位和人员,做到职责明确、管理到位,消除管理盲区,实行营配合一、抄核收分离,积极推进现场标准化作业全面开展;优质服务常态化。注重凸显个性化服务,扩展银电联网电费缴纳业务范围,简化服务环节,优化工作流程,健全走访客户制度,兑现服务承诺,树立了良好企业形象。
加强专业化管理力度,按照标准化管理注重过程、立足专业、科学量化的原则,为职能专业与供电所搭建沟通、交流的平台,促进专业管理与执行层的实际衔接。各专业建立起管理网络图和工作流程,运用专业标准予以串联、贯通,形成专业管理自上而下、自下而上的运转闭环,使每个岗位清楚工作过程,知道在哪个环节具体做什么、怎么做、达到什么样的标准和效果。
进一步注重工作结合,提高执行能力。一要重视结合、学会搞好结合。当前,供电企业大营销体系建设中,面临许多新情况、新任务,很多工作没有现成经验可以借鉴,需要用新的思路和措施来解决,需要深入调查研究,创造性地开展工作;需要基层供电所在落实、结合、创新上下功夫,才能不断取得成效。对于基层供电所来说,上面的中心任务一个接着一个,如何全面及时地落实好,提高执行能力,重点就是要学会结合,坚持把上级的精神与供电所实际结合起来去落实。二要加强结合,促进工作创新。创新来源于基层供电所,实践于基层供电所,体现于基层供电所,基层供电所是创新的真正主体。我们干工作,一定要从实际出发,既要吃透上情,也要摸清实情,把两头结合好。结合好了,落实好了,形成了自己的特色,实际上就是一种创新。如果忽视工作结合,缺乏结合的能力,缺乏突破的勇气,缺乏创新的精神,老是跟着跑,什么事都干不成。如果上面布置一下,我们做一下,上面讲一下,我们动一下,工作也不会有多大成效,更无从争先进位。三要运用结合,推进规范管理。加强基层供电所规范管理的内涵十分丰富,涉及到供电企业工作的方方面面,更需要使之与各项工作有机结合。一方面,要紧紧围绕服务经济发展的大局,紧紧贴近地方政府的决策部署,紧紧把握供电企业工作中心和各个时期的重点,深入推进供用电管理,在寻找结合点、选准突破点、把握支撑点上做文章、下功夫。另一方面,要与创建标准化供电所和星级红旗班组等项工作相结合。要在原有基础上,以规范管理为抓手,进一步延伸工作触角,以积极的态度认真参与规范管理、各项创建和行风评议等活动,形成各个层次的创建活动竞相开展的生动局面。要围绕服务经济、规范供用电管理、优质服务等内容,精心谋划,认真组织,深入开展富有供电企业特色的主题实践活动,不断拓展基层供电所管理的内涵。
三、加强监督考核是手段
供电营销工作是供电企业业务工作的重要内容,其工作质量与效率,直接关系供电企业的经济效益和社会效益。为防范营销人员从业风险,提高供电营销人员廉洁从业的自觉性,切实维护客户和企业权益。在供电客户服务中心成立监察室,以营销自动化系统为支撑,实现对营销业务集中在线稽查,对营销关键指标、工作质量和服务质量进行实时、在线监控分析,营销稽查工作队伍得到充实,稽查工作得到专一开展,改变了过去因一岗多责,不能有效深入基层开展稽查工作的不利弊端,实现营销风险全面防范、营销工作质量可控在控、营销管理水平持续提升,整体提高营销运作能力、客户服务能力、管理控制能力。
强化监督考核。供电企业要把规范基层供电所管理工作,列为系统年度综合考评的一项重要内容,制定分年度目标及达标、验收的具体标准,坚持自查与抽查相结合,明查与暗访相结合,发现问题与跟踪检查相结合,切实增强监督检查的实效性。供电所必须结合实际,细化措施,严格各项制度的执行,加强日常管理考核,严格奖惩兑现。对工作中出现失误、管理不到位、管理不规范等现象,要责令限期整改,并坚决按有关规定处理到位。要严肃查处在营销廉政管理效能监察中发现的违规违纪行为。对造成企业损失的,分清责任,严肃处理,并实施责任追究;对以权谋私、中饱私囊、收受贿赂、贪污挪用公款等违法违纪行为,要及时立案查办,坚决惩处,决不姑息。
自觉接受社会监督,借助外部推力。规范管理,树立形象,对外部来说,就是要把用电客户需求作为第一信号,把用电客户满意作为最高标准。供电所要积极优化为用电客户服务,多听用电客户意见,多站在用电客户角度思考问题,于细微处规范管理行为。不仅要利用营业厅电子屏幕、公告栏、广播电视报纸等载体,发布有关信息,而且要采取编印宣传手册、召开座谈会、上门走访、发放调查问卷等多种有效形式,广泛征集各界的意见和建议,有针对性地制定整改措施,借助全社会力量,积极推进规范管理和标准化建设。
完善相关配套制度,推动优质服务工作的落实,把优质服务工作纳入责任考核目标,使优质服务与安全生产责任制同安排、同落实、同考核、同奖惩。推行特别服务工作制,执行停电公示制,实行所长接待日制度和不定期所长走访日。设立举报电话、投诉箱,公示抢修、投诉、举报电话。聘请行风监督员,召开监督员座谈会和客户座谈会,集思广益听取客户反映的意见和提出的建议,认真听取对服务质量的评价,全所员工自觉从客户满意的地方做起,从客户不满意的地方改起。
四、开展同业对标是平台
大营销体系下,各乡镇供电所承担的工作性质和内容基本相同,所以在业绩目标方面存在共性。这种特点为引入同业对标这一活动载体提供了先天的平台,同时也有利于供电所之间能进一步比、学、赶、超,不断提升管理水平。
进一步加强示范引导,增强实施动力。一要通过典型示范,以点带面。在推进供电所规范管理过程中,要加强对先进典型的培养、树立、宣传和奖励,关心爱护先进典型,注意及时总结、推广成功经验,积极发挥典型示范作用,做到以点带面。对先进典型要进行动态管理,使基层供电所之间能够互帮互学,学有榜样、赶有目标,推动工作交流。
开展同业对标活动的首要问题是解决评价什么和怎么评价的问题,若没有了标 那么也就无对标可言。所以合理的指标体系是开展好供电所同业对标活动的基础。为此,在制订指标体系过程中要充分考虑多方面的因素:各项指标必须包含在县级供电企业的同业对标指标中;各项指标必须与供电所的实际工作性质、工作内容和工作特点相结合,并能有效反映供电所的整体综合实力;要满足当前提出的精细化、规范化管理的要求,既重视结果又要重视过程;各项指标的收集应具有良好收集渠道,可操作性强。
同时,将对标结果与供电所业绩考核挂钩,通过对标排名形成一种你追我赶的局面,主动找差破难,最终形成一股人人争第一的良性循环竞争氛围。而在评比方式上采取综合业绩与单项指标同步评比排名,不仅评比综合实力,也评比重要单项指标。其中,对于单项专业管理水平高的供电所,采取以点带面的创建方式,作为标杆单位优先进行重点调研指导,最终形成一种成熟的管理经验或理论后适时推广,逐步提高全司供电所整体的规范化管理水平。
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