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谁能给我一个关于项目管理专业的论文8000字以上
谁能给我一个关于项目管理专业的论文8000字以上
久笑笑 8回答·2394人浏览
最佳答案
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arrow0909 2019-05-30 19:53
1796
论建筑工程项目成本管理
【摘要】从建筑工程学的角度来讲,项目成本管理是在工程项目过程中,以围绕降低成本为宗旨。建筑工程项目成本管理是针对工程项目过程中所产生的成本费用能组织、系统、合理、科学地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析。文章针对建筑工程项目成本管理作了论述,可供大家参考。
【关键词】工程项目;成本管理;预算控制
一、建筑工程项目成本管理存在的问题
(一)人员管理问题
在项目成本管理中责任没落实,分工不到位。施工前没做到预算在先,或做了再算和边做边算等情况时有发生。到施工工完成后清盈亏时找不到具体的原因所在。项目管理人员和施工人员的专业理论知识,工作经验等有限,在强化责任制,目标成本分解,合同观念意识不强。还有就是项目各级的管理上勾通不到位,时常遇到不愿或有意拖的情况。人员流动较频繁,工作不连续,进度跟不上而没有及时采取措施,甚至因没完善必要手续工序而收不回工程款。
(二)材料管理问题
在项目的实施过程中因没能严格执行领料用料制度,从仓库领料而没有余料回收,浪费现象严重。尤其是计件承包只包工不包料的工程。钢材看管不严,遗失时有发生;材料型号不对,造成闲置浪费,材料供应量与实际不符;监督机制不健全,出了问题往往追不到责任人,造成成本失控。
(三)成本核算问题
在项目成本核算时预结算员没有很好的把施工成本预算和成本核算结合起来。由于项目没有阶段和分部分项成本分析,没有实际成本与预算成本、计划成本等做比较,从而不能对项目施工指导起到很好的作用。
二、建筑工程项目成本管理的具体措施
(一)提高项目人员的整体素质和责任感
职能部门应加强监督力度对哪些无经过专业学习和培训,未按规定持证上岗,业务不熟悉,核算能力有限,无法保证成本核算的质量和工作的人员组织培训提高他们的素质。同时应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。约制成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续,定期向公司经营部门上报审核,以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况以防给工程竣工结算造成损失。项目经理作为企业法人在项目上的个权委托人,以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要,如果这层人素质低,将直接反映整个项目的管理水平低下,因此,要想方设计法提高项目承包班子人员的素质,特别是项目经理的整体素质,组织进行内部交流学习,向同行吸取先进经验,不断提高项目经理的管理水平。
(二)力度于项目成本核算管理和监督
建筑项目成本核算是项目成本管理的依据和基础,没有成本核算,其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门要发挥其应有的职能,挖拙其内在的潜力,调动其工作人员的积极性,使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时,严抓施工成本核算管理。改革现行的成本核算员管理体制,由公司对各项目成本核算员实行统一委派,集中管理,不定期轮岗,定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗,使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离,才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。
(三)深入成本预测预控和经济合同的履行
项目的各项成本测算出来后,公司与项目部签订承包合同,在项目工程签约后,同时开展编制施工预算、成本计划,另外编制工程施工任务单和所需机械台班。根据数据进行对比、校正,再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价,测算出工程总实际成本。在承包合同中,对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订,确保项目部和公司总部责、权、利分明,双方按合同中的责任,自觉地履行各自的职责,以保证项目施工顺利完成。
(四)劳务分承包商的使用和激励的关键性
选择一班信誉好、实力强的劳务队伍进行综合评议,定期考核,建立相对稳定的合格劳务分包商很关键。劳务分包应实行招投标制度。公司成立招标领小组,评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成,制定招标文件,邀请二家以上的分包方投标,根据投标方的标书、资信等确定中标队伍,劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行,杜绝暗箱操作。从中还要积极根据WTO的有关规则,建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度,调动项目管理人员工作积极性,不断提高成本核算管理体系的运行质量,把工程项目部建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的施工队伍。还有就是要加强劳务资金的集中管理很重要。项目部每月要对劳务队伍的当月完成工作量进行核算,汇总后由项目经理进行审核、签字,报公司施工管理部门,施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对,报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度,报公司经理审批,工程发生变更的劳务增加费,如无经济签证,公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。
(五)加在力度抓好材料管理
在建筑项目成本控制成本中材料管理很为重要。从项目成本中比例,材料成本一般都占55%以上。我们(下转第148页)(上接第199页)要做到把材料管理全方位、全过程的管理。那么在项目中标后,公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算。审批后的施工预算即是作为项目部编制材料需求量计划和项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门,由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料,如施工过程中发现超额用料,材料管理人员必须立即查核原因,如属工程变更造成,必须有工程变更证明材料方可领用,强化材料计划的严格性。公司材料采购实施招投标,各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购,其它材料由项目部自行采购,采购时采用“总量订货,分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部应使用委托书约定所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间。
三、总结
经论述可见建筑工程项目中成本管理的重要性。建筑项目成本管理是一项复合性的工作。需要多个部门相互配合,工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏,都给项目成本带来损失。对建筑工程项目进行成本管理,不但可以改善企业的经营管理和管理水平的提高。做到合理预算控制降低工程项目的成本管理。
【参考文献】
[1]龚维丽主编.工程造价的确定与控制[M].中国计划出版社,2000.
[2]吴涛主编.施工项目经理手册[M].地震出版社,1998.
[3]吴涛.工程项目管理研究[J].工程项目管理研究,2001,(6).
仅供参考,请自借鉴
希望对您有帮助
其他回答(7)
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wabada119 2020-01-28 10:57
1197
亲 你这边需要写多少字啊
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米弭 2019-06-19 13:09
798
《施工项目管理的目标管理和措施》 作者:011303221建立[摘要]目标管理是美国的德鲁克首创的,它是项目管理的基本方法,贯穿施工项目的质量、进度、安全、和成本控制。我这篇文章通过一些事实及安全目标管理在施工项目中的制订展开,动态管理和考核四阶段的分析,阐明目标管理在项目中应用的必要性和优越性。
[关键词]目标管理,制订,展开,动态管理,考评。目标管理做为施工项目管理的基本方法被广泛地运用在管理学中,为什么说它是一种科学的管理方法,这就要求我们对它有所了解,要知其然知其所以然 。我们要能明确地回答:1.什么是目标管理?2.为什么要初生目标管理?3.怎样实行目标管理?爱因斯坦说,成功=天资+不断地学习+正确的方法
牛顿说, 成功=1%的天赋+99%的努力
中国古语云,万事万物各有其道,逆道而行必拔苗助长矣。毛泽东同志更是讲实事求是。意思是人事物的发展中寻找出规律总结出方法更好地用来指导实践。一味地蛮干根本不行。像某人说我干某某事费尽了九牛二虎之力以殚精竭虑。这并不见得是一件好事,还要看你是否采用了正确的方法。当用科学理论指导实践之时上下左右是效率飞速提高之际。再让我们看看开篇的那两句名言,所以说我更欣赏爱公的那句话,明了,直接,就如同工程施工项目管理中的目标管理一样。我们工作中不光需要汗水的无尽挥撒,更要有科学可靠的方法做指导。有科学方法做指导的,其技必高人一筹。方法得当我们将事半功倍。方法得当我们于游刃必有余地矣。
最近二三年管理二词被广泛讲起,各大企业更是以年薪十万数十万成百万地聘用高层主管。他们都傻了吗?他们追求的是什么?他们要的是效益!因而他们不傻:科学的方法本身就是无尽的财富。
这学期我们开了施工项目管理这门学科,光阴茬苒日月如梭中课已授完,滞目长思不禁茫然。我并没有重视它,我学到的远远小于我应该学到的。为什么呢?因为它是一门考查课。然而直到某日我到网上搜索建筑资讯的时候,看到网上花花绿绿的有关施工方面广告及招聘等信息时,看到论坛里同行师兄妹们夜以继日的劳骚,才知道项目管理对我们并非百无一用。而我们学项目管理也并非是浪费时间。静下心来思考一下,看看工作中的“同行们”,你会发现,相反,施工项目管理对我们这些建工系未来的施工者是何等的重要!
我们的理想是什么?我们这些建工系的大学生的就业方向是什么?不用说,大家都知道,除去那些走入社会丢 了自己专业的除了那些走进设计院的除了那些走入行政机构的极少数人,大部分人都到工地上去搞施工了。雨淋风吹日晒,蓬头垢面,以汗洗脸,忙得不亦乐乎。这不是我们想要的。当我们到任何一个施工基地去调查一下施工技术员就会发现他们的终极目标应该是一个项目经理。
项目经理不是平空就能来的。他应具备很多的素质:如,政治素质,领导素质,知识素质,实践经验,身体素质。而在当今社会的大前题下。一定的学历层次,知识水平,必要的领导能力必不可少。最最主要的是他要熟悉项目管理方面的知识。
施工项目管理在建筑施工中各外重要,而项目管理中的目标管理更是重中之重!
看看历史的教训吧。
鲁布格水电站引水系统工程是我国第一个利用世界银行贷款,并按世界银行规定进行国际性招标和项目管理的工程。1982年进行国际招标,1984年11月正式开工,1986年十月隧道全线贯通,1988年7月工程竣工,比合同工期提前了五个月。当时,国际上有八家大承包商参加 了投标,标底14958万美元。最后,日本以8463万美元的报价中标,仅为标底的57%。这与我国的水电十四局形成强烈的反差。中标后,日本大成公司组成了最多时不超过30人的“鲁布格工程事物所”进行项目管理,施工单位仍用我国的水十四局。在管理上,无论是质量控制,进度控制还是成本控制,大成公司给当时我国建筑企企业起到了非常好的示范作用。在此之前,我国在工程建设方面历来是“预算超概算,结算超预算”。鲁布格工程的项目管理经验不能不使我国建筑界的震动和反思!国计委总结鲁布革经验,提出要借鉴国外先进公地中国的建设工程项目施工管理体制进行改革。
前车之师,后车之鉴!
2002年1月10日,那建设部和国家质量监督检验总局联合发布了《建设工程项目管理规范》(GB/T50326——2001),并于2002年5月1日正式实施。这标志着我国的建设工程施工项目管理走上了规范化的道路,并且作为建设施工项目管理在我国实践运用和理论创新发展的里程碑,为我国的建设工程施工项目管理开辟了新的发展历程。 提到了项目管理,让我们看看施工项目管理的内容。施工项目管理的内容首先要建立施工项目管井组织,然后编制施工项目管理规划再次进行施工项目的目标控制(实现各项目标是施工项目管理的目的所在)再者就是对施工现场的生产要素进行优化配制和动态管理,第五点是施工项目的合同管理,还有一点是施工项目的信息管理。最后一点是组织协调。
从施工项目管理的内容可以看出,它的目的就是要取得高效益。它是一种科学的管理方法而目标管理方法是项目管理的基本方法。
目标管理(Manage by Objective简称MBO)是美国的德鲁克首创的。它是项目管理的基本方法,贯穿施工项目的质量,进度,安全和成本控制,目标管理是企业实现预期的中长期和年度经营目标,充分调动职工积极性,通过个体与群体的自我我控制和协调,以实现个人目标。从而保证实现共同目标的一种科学方法。目标管理是以行为科学中的“激励理论”为基础面产生的。运用的理论依据是行为科学和系统理论。目标管理自20世纪50年代由美国德鲁克创建以来,之所以得到广泛应用,并被列为主要现代科学方法,就是因为它在实现目标上的特殊功能。因此施工管理人员学习,挑拨目标管理是十分重要和有用的。在课本上是这样定义目标管理的。目标管理是指集体中的成员亲自参加工作禁的制定。在实施在运用现代管理技术和行为科学,借助于众的事业心,能力,自信心能动因素来实行自我控制,努力实现目标。因此,目标管理是以被 管理活动作为目标为中心,把经济活动的目标和管理活动的任务转为具体的目标加以实现和控制,通过目标的实现来完成经济活动的任务。目标管理的精髓是“以目标指导行为”所以目标管理是面向未来的,主动的。系统管理体系,是一 重视主观能动作用,强调参与性和自主性的管理。它确定了众的努力方向,是一种可以获得显著成效的管理。目标管理被广泛应用于经济和管理领域,成为项目管理的基本方法。
施工项目管理应用于目标管理,这是很有必要的。
建筑企业项目管理的基本任务是对施工项目的进度,质量,成本和安全目标进行控制。施工项目在运用目标管理方法进行项目管理时,需要经过以下几个阶段:首先,要确定项目内各层次,各部门的任务分工,提出完成施工任务的要求和工作效率的要求;其次,要把项目组织的任务转化为具体的目标,既要明确成果性目标(如工程质量,进度等)第三,落实目标:一要落实目标的责任主体,二是要明确责任主体的责、权、利,三是进行检查与的责任人及手段,四是落实目标实现的保证条件。第四,对目标的执行过程进行协调和控制,发现念头,进行分析和纠正;第五,对目标的执行结果进行评价把目标执行结果与计划目标进行对比,以评价目标管理的好坏。实行施工项目目标管理时,必须解决两个关键问题,一是目标的确定与分解,一个是……
施工项目的目标首先必须依据施工合同中所规定的目标,然后,施工项目经理部根据合同目标进一步规划,确定积极的实施总目标,最后将实施总目标按以下三具方面顺序进行分解和展开,即:通过纵向展开把目标落实在各层次(子项层次,作业队层次和班组层次);通过横向展开把目标落实到各层次内的各部门,明确主次责任,通过时序展开把目标分解为年度,季节和月度目标。这样就可以将总目标分解为可实施的最小单位,二是落实。要把每项目标的主要现任人,将要责任人和关联责任人一一落实到位,并由责任人定出措施,由管理者给出保证条件,以确保目标实现,在实施目标的过程中,管理者的责任在于抓住管理点(关键点和薄弱环节)创造条件,服务到位,搞好核算,按责、权、利相结合的原则赋与责任者以相应的权和利,从而大幅度地调动员工的积极性,上劲心,有有计划有步骤地实现阶段性目标,最终完成总目标规定的任务。
施工项目管理的要点就是施工项目的目标控制:这里就要了解一下什么是施工项目的目标控制:施工项目目标控制的行为对象是施工项目目标,控制的行为主体是施工项目经理部。施工项目的控制目标主要有,质量目标、成本目标、进度目标和安全目标。下面咱们拿安全目标来分析一下。
安全目标管理应用于施工项目管理需经过目标的制订、展开、动态管理和考评四阶阶段
一、项目目标的制订
施工项目的安全目标首先是在业主与施工企业之间签订确定的,其次施工企业内部合同又都提出高于外部合同的的目标。项目经理部根据内部合同目标,结合工程特点,确定更积极的项目安全实施目标。项目实施目标要有一定的挑战性,即要高于现有水平,至少不低于现有目标,要坚持长远目标和当前目标并重、社会效益和企业效益并重的原则。确定施工项目的安全目标时首先确定项目组织内各层,各部门的分工,提出完成施工任务的要求和工作效率的要求;其次,要把项目组织的任务转换为具体的目标责任制,即要明确控制目标(工伤事故率),又要明确创优目标(如安全生产标准化、文明工地)。
二、项目目标的展开
施工项目应通过层层展开将其落到实处,成为部门、作业队、班组和全体职工的奋斗目标和行动指南。目标展开是指把项目逐层进行分解、加以细化、具体落实。目标的展开要遵循以下几点要求:
a)纵向按管理层次展开。施工项目的各部门、作业层根据项目目标,结合本层次的实际情况与问题点,制订本层次的目标。下一级所制订的目标就是上一级目标的展开。横向按关联部门情节由共同承担的目标,首先确定主要责任部门,其次人要建立关联部门的目标责任制,再次对需要直辖市的工作规定具体的方法。
b)坚持用数据说话,目标值就尽可能量化。
c)目标和措施展开到考核层为止。
d)每一个部门要结合本部门的问题点展开,立足于改进。施工项目实施安全目标展开程序:第一步,横向展开。通过矩阵图进行,把目标落实到各层次的各部门,明确主次责任和关联责任;第二步,纵向展开。采用系统图(图1)方法自上而下地逐级展开,把目标落实到各层次(部门、作业队层次和班组层次);第三步,时序展开。建筑产品不同于普通的工业产品,它的建设同期长、单位的价值高,因此,为的保证目标的实现,我们通过把目标分解为年度、季度和月度目标,达到随时掌控的目的。通过以上的三步,就将项目实施目标分解为可实施的最小单位。第四步,开展协调活动。目标的展开中涉及大量的部门、作业层和人员之间的关系。由于角度不同,对同一事物常有分歧看法,必须通过充分协调,才能统一意见、协同工作。第五步,责任落实。要把每个项目目标的主要责任人、次要责任人和关联责任人一一落实到位,并由责任人定出措施,由项目管理者给出保证条件,以确保目标实现保证措施。为保证目标落实,要求要明确责任主体的责权利,从而最大限度地调动职工的积极性,努力自下而上地实现各项目标。
三、施工项目目标的动态管理
1、下达计划任务书
为了加强施工项目的日常管理,应在对目标和措施进行时间展开的基础上下达目标计划任务书,计划任务书的时间跨度依据施工项目的具体情况确定,一般采用分部分项工程、单位工程计划。计划任务书应当包括:一是目标展开项目,即重点实施项目;二是协调项目,即需要配合其它部门或作业层完成的项目;三是随着形势的变化而变更的项目。
2、建立跟踪和分析制度
3、抓好信息管理实行动态管理,是重要的环节是保证信息的畅通。从管理学的角度讲,当目标确定并展开后,管理工作的主要内容就是信息管理。没有迅速、准确的信息,动态管理就没有活力,或是管理失灵。为了加强信息管理,要建立项目信息中心(专门负责人),负责收集、整理、分析、处理和反馈信息。
4、开展管理点的改进工作5加强人力资源的开发和管理目标管理的内涵,包括“激励”与“奋进”,它是“以人为中心的管理”理论的具体体现。因此,加强人力资源的开发管理,充分调动人的积极性,是保证目标实现的重要环节。
四、目标的考评 经过分析和学习,我大体对如何进行目标管理认识如下:
计划工作是管理工作的基础,目标是计划工作的终点,一个有效有目标管理规划必须交织在一个完整的管理方式中,这需要一个组织的所有员工的共同努力,一起管理,整个组织才能更上一层楼。
[1]什么是目标管理 
就是组织的领导根据组织的需要和要解决的问题,制订一定时期内的所需的总目标,然后层层落实,要求下属个部门主管人员以至每一个员工根据上级制定的目标,分别制订目标和保证措施,形成一个目标体系,并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据。
[2]什么要实行目标管理
 大家知道,谁也无法去实现一个要求模糊的目标,员工必须知道他们的目标是什么,什么样的活动有助于实现目标,以及什么时候完成这些目标,而且这些目标应是可考核的。
从这种意义上说,一个组织应该推行目标管理,其好处在于:
1) 对于一个项目,促使项目经理考虑将用什么方法去实现,为此需要什么样的人员,需要什么样的资源和给予什么样的帮助,同时,需要制定一个明确的、具体的分目标。2) 项目经理可以把目标所取得的成果落实到对实现目标负有责任的岗位上,与部门的考核进行挂钩,从而跳动员工的积极性和责任心。3) 在执行过程中,项目经理进行指导和监督计划的执行,并采取措施以纠正计划在实施中出现的偏差,以保证任务的完成。
[3]怎样实行目标管理
1. 制定一套完整的目标体系
首先,项目经理制定一个项目的总目标,然后经过上下协商,订出下级以及个人的分目标。所有的目标尽量具体化、定量化,便于检查和考核。另外,所有的目标落实到人,员工在每一个月、一周、直至每天都知道自己做什么,责任是什么。
2. 组织实施 
目标既定,项目经理就应放手把权力交给下级员工,而自己抓重点的综合性管理。也就是说,上级的管理主要表现在指导、协助、提出问题,提供情报以及良好的工作环境。
3. 检验结果
对于各级目标的完成情况和取得的结果,项目经理每天下班前要进行检查和评价,并在每周在晨会上做总结,同时对本周的目标完成效果进行考核。具体可采取以下步骤:
3.1. 自检 项目经理对下级员工完成的目标结果,进行要进行检查,但更重要的是本人对自己的完成进行自检,可以在工作日志中体现。
3.2. 商谈 对于本人的自检,项目经理必须通过商谈,为制定下一步的更高目标找出根据。
3.3. 评价 反映的结果,同考核结合起来。凡按期完成目标任务,成果显著的个人,应给予表彰和奖励,对不按期完成或效果不好的个人,应给予必要的惩罚。
4. 新的循环 
从项目经理确定目标并把他分配下去的工作是很难做好的,它需要一定程度的上下反复的过程,也可能重新制定或更改计划,在这个过程中花点时间是值得的。这样使参与这个过程的员工更能理解目标,并对这些目标具有较好的责任感,从而使他们更大的可能实现他们的目标地实现项目目标为目的,以项目经理负责制为基础,对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制,以适应内部及外部环境并组织高效益的施工,使生产要素优化组合、合理配置,保证施工生产的均衡性,利用现代化的管理技术和手段,以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目,由于项目是一次性的,故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理,具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标,项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”,即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。 施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金,这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性,是一种相互结合的立体多维的关系,这就说明项目是具有系统性的施工,施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理,必须对施工项目的生产要素详细分析,认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面:(1)对生产要素进行优化配置,即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要;(2)对生产要素进行优化组合,即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用;(3)对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证,动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律,有效地计划、组织、协调、控制各生产要素,使之在项目中合理流动,在动态中寻求平衡;(4)合理地、高效地利用资源,从而实现提高项目管理综合效益,促进整体优化的目的。
再看项目管理的施工系统:
项目管理的施工系统包括项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统,这三者是施工项目系统的三个不同的侧面,三者密切相关、相互作用、相互影响。
(1)技术系统。技术系统是三个分系统的核心,因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动,只有采取先进的技术措施,才能做到低投入高产出,并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。
(2)社会系统。施工项目是由人来操作的,故必然产生人与人之间的联系,即为社会系统。项目管理,人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力,而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性,这也是顺利实现项目目标的关键所在。
(3)经济系统。经济系统是项目管理施工系统的关键分系统,是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程,同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金,投入太多会造成浪费,投入不足又会影响施工进度与工程质量。 经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的,是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析,搞好责任成本管理,对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合,以保证以最低的投入获得最大的产生,也就是说,工程 项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制,成本核算过程与施工生产过程同步进行,在时间上保持一致,这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性,才能真正做好项目成本控制。 项目成本控制,指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正半要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的,在于降低项目成本,提高经济效益。 一、项目成本控制原则 施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心,施工崐项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时,必须遵循以下基本原则。
(一)成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,促进不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时,应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力,使可能性变为现实;另一方面要从实际出发,制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
(二)全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等,应防止成本控制人人有责,人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
(三)动态控制原则。施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制,因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备;而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生了纠差,也已来不及纠正。
(四)目标管理原则。目标管理的内容包括:目标的设定和分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标,形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环,即pdca循环。
(五)责、权、利相结合的原则。 经过我的分析我们可以看到在成本控制中同样施行目标管理的原则,而实际上,工程施工项目的控制目标也就是说目标管理的内容有:进度控制、质量控制是、成本控制及安全控制。
从目标管理这种方法五十年代被美国德鲁克首创到今日,从几十年来的实践中,从我国改革开放到今时,从施工项目管理中广泛应用目标控制并将其当成一种基本的方法看,目标管理的确是一种适应时代的现代定理方法。
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花心大白菜abc 2019-06-09 00:54
598
……25000字的硕士论文,居然有人上知道来求,我也是醉了
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mugaxo 2019-06-04 17:08
479
1.项目管理在科研项目管理的应用研究
2.工程项目管理效果的综合评价研究
3.W化工研究院科研项目管理研究
4.基于信息化的企业项目管理模式研究
5.财务控制在项目管理中的运用研究
6.北京兴隆置业有限公司项目管理模式研究
7.项目管理在长春长客—庞巴迪公司ERP项目的应用研究
8.项目管理在实验室信息管理系统实施中的应用
9.发电设备制造项目管理的分析、研究及应用
10.当前政府投资项目管理中的问题分析及对策研究
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dfdfgftg 2019-06-04 17:03
399
关于工程项目成本管理的思考
成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛,贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面,从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收,每个环节都离不开成本管理工作,就成本管理的完整工作过程来说,其内容一般包括:成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。
1搞好成本预测、确定成本控制目标
成本预测是成本计划的基础,为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此,成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益,具有重要的作用。加强成本控制,首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法,结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
1.1工、料、费用预测
①首先分析工程项目采用的人工费单价,再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情,根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。
②材料费占建安费的比重极大,应作为重点予以准确把握,分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析,重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费,分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同,对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异,汇总分析预算中的其它材料费,在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。
③机械使用费:投标施组中的机械设备的型号,数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的,与工地实际施工有一定差异,工作效率也有不同,因此要测算实际将要发生的机使费。同时,还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费,对主要机械重新核定台班产量定额。
1.2施工方案引起费用变化的预测
工程项目中标后,必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实
施性施工组织设计,结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况,比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同,或与定额中施工方法的不同,以据实作出正确的预测。
1.3辅助工程费的预测
辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定,而又是施工中不可缺少的,例如
混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线,高压进洞等,也需根据实施性施组作好具体实际的预测。
1.4大型临时设施费的预测
大型临时工作费的预测应详细地调查,充分地比选论证,从而确定合理的目标值。
1.5小型临时设施费、工地转移费的预测
小型临时设施费内容包括:临时设施的搭设,需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准,按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员,设备的多少核定预测目标值。
1.6成本失控的风险预测
项目成本目标的风险分析,就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前
分析,通常可以从以下几方面来进行分析:
1)对工程项目技术特征的认识,如结构特征,地质特征等。
2)对业主单位有关情况的分析,包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。
3)对项目组织系统内部的分析,包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。
4)对项目所在地的交通、能源、电力的分析。
5)对气候的分析。
总之,通过对上述几种主要费用的预测,即可确定工、料、机及间接费的控制标准,也可确定必须在多长工期内完成该项目,才能完成管理费的目标控制。所以说,成本预测是成本控制的基础。
2围绕成本目标,确立成本控制原则施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入,施工过程及成果进行监督,检查和衡量,并采取措施确保项目成本目标的实现。
成本控制的对象是工程项目,其主体则是人的管理活动,目的是合理使用人力、物力、财力,降低成本,增加效益。为此,成本控制的一般原则有:
2.1节约原则
节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省,是成本控制的基本原则。节约绝对不
是消极的限制与监督,而是要积极创造条件,要着眼于成本的事前监督、过程控制,在实施过程中经常检查是否出偏差,以优化施工方案,从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。
2.2全面控制原则
全面控制原则包括两个涵义,即全员控制和全过程控制。
1)项目全员控制
成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作,并与每一个员工的切身利益有关,因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性,真正树立起全员控制的观念,如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事,就片面了。
2)项目全过程成本控制
项目成本的发生涉及到项目的整个周期,项目成本形成的全过程,从施工准备开始,经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此,成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段,如在施工准备阶段制定最佳的施工方案,按照设计要求和施工规范施工,充分利用现有的资源,减少施工成本支出,并确保工程质量,减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段,要及时追加合同价款办理工程结算,使工程成本自始至终处于有效控制之下。
3)目标控制原则
目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中,目标的设定应切实可行,越具体越好,要落实到部门、班组甚至个人;目标的责任要全面,既要有工作责任,更要有成本责任;做到责、权、利相结合,对责任部门(人)的业绩进行检查和考评,并同其工资、奖金挂钩,做到奖罚分明。
4)动态控制原则
成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动,所以必须坚持动态控制的原则,所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中,收集成本发生的实际值,将其与目标值相比较,检查有无偏离,若无偏差,则继续进行,否则要找出具体原因,采取相应措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法,所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题,但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大,也必须予以高度重视。在项目实施过程中属于“例外”的情况通常有如下几个方面:
1)重要性:一般是从金额上来看有重要意义的差异,才称做“例外”,成本差额金
额的确定,应根据项目的具体情况确定差异占原标准的百分率。差异分有利差异和不
利差异。实际成本支出低于标准成本过多也不见得是一件好事,它可能造成两种情况:
一种是给后续的分部分项工程或作业带来不利影响:另一种是造成质量低,除可能带
来返工和增加保修费用外,质量成本控制还影响企业声誉。
2)一贯性:尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额,但一直在控制
线的上下限线附近徘徊,亦应视为“例外”。意味着原来的成本预测可能不准确,要及
时根据实际情况进行调整。
3)控制能力:有些是项目管理人员无法控制的成本项目,即使发生重大的差异,
也应视为“例外”,如征地、拆迁、临时租用费用的上升等。
4)特殊性:凡对项目施工全过程都有影响的成本项目,即使差异没有达到重要性的地位,也应受到成本管理人员的密切注意。如机械维修费的片面强调节约。在短期内虽可再降低成本,但因维修不足可能造成未来的停工修理,从而影响施工生产的顺利进行。
3寻找有效途径,实现成本控制目标
降低项目成本的方法有多种,概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。
3.1采取组织措施控制工程成本
首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备,明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子,是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子,项目建成后即行解体,所以他不是一经济实体,应对处整体利益负责任,同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。
其次要明确成本控制者及任务,从而使成本控制有人负责,避免成本大了,费用超了,项目亏了责任却不明的问题。
3.2采取技术措施控制工程成本
采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性,对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证,以寻求较为经济可靠的方案,从而降低工程成本,包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗,提高机械化操作等。
3.3采取经济措施控制工程成本
采取经济措施管制工程成本包括:
(1)人工费控制:人工费占全部工程费用的比例较大,一般都在10%左右,所以要严格控制人工费。要从用工数量控制,有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,从而达降低工日消耗,控制工程成本的目的。
(2)材料费的控制:材料费一般占全部工程费的65%~75%,直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则,主要做好两个方面的工作。
一、是对材料用量的控制:首先是坚持按定额确定材料消耗量,实行限额领料制度:其次是改进施工技术,推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析,对材料进行性能分析,力求用低价材料代替高价材料,加强周转料管理,延长周转次数等。
二、是对材料价格进行控制:主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查,在保质保量前提下,货比三家,择优购料:其次是合理组织运输,就近购料,选用最经济的运输方式,以降低运输成本:再就是要考虑奖金的时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量与批次,尽可能降低材料储备。
(3)机械费的控制:尽理减少施工中所消耗的机械台班量,通过全理施工组织、机械调配,提高机械设备的利用率和完好率,同时,加强现场设备的维修、保养工作,降低大修、经常性修理等各项费用的开支,避免不正当使用造成机械设备的闲置;加强租赁设备计划的管理,充分利用社会闲置机械资源,从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。
3.4加强质量管理,控制返工率
在施工过程中,要严把工程质量关,始终贯彻我局“至精、至诚、更优、更新”的质量方针,各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中,采取防范措施,消除质理通病,做到工程一次成型,一次合格,杜绝返工现象的发生,避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
3.5加强合同管理,控制工程成本
合同管理是施工企业管理的重要内容,也是降低工程成本,提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始,至保修日结束止,尤其加强施工过程中的合同管理,抓好合同管理的攻与守,攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果,以防止被对方索赔。合同管理者的任务是非曲直天天念合同经,在字里行间攻的机会与守的措施。总之,成本预测为成本确立行为目标,成本控制才有针对性:不进行成本控制,成本预测也就失去了存在的意义,也就无从谈成本管理了,两者相辅相成,所以,应从理论上深入研究,实践上全面展开,扎实有效地把这些工作开展好。
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