三个衡量标准：利润、成本、时间。

人力资源管理者必须把自己看作是经营者，在实施人力资源管理的时候也关注人力资本、企业经济指标，以成本、利润为中心，为企业降低成本，获得利润，注意时间，讲求时效。

制订人力资源规划切忌闭门造车，最好经过全员的参与讨论，制订适合实际的人力资源规划是成功的基础。

当情况发生变化时，人力资源管理者应能制定一个新的计划反映来自企业内部或外部的环境变化。

规划、规划、再规划应该成为人力资源经理的一项重要工作内容。

企业的经营目标是否能够实现，是由企业人力资源状况决定的。

人力资源经理必须以自己的实际行动向企业管理决策者传递一种紧迫感，必须时时向决策者和直线经理们提醒企业人力资源中存在的问题，和有可能导致的严重后果，并向他们提出职业建议和解决方案。

企业经营关心的问题是什么？

是企业的利润、成本、市场份额、销售额等，因此人力资源要和决策者交流要用他们的语言--用数据说话。

比如，如果员工满意度提高一个百分点，企业的效率就会提高几个百分点，成本就会将第几个百分点，每年能给企业创造的利润是多少等等，不仅仅表现在书面上，也让其成为说话中的一个习惯。

企业中其实每个部门的人都很忙，都有任务和压力，这会让他们忽视人力资源的管理，有的甚至没有接受过人力资源的训练，很多情况下他们不理解人力资源的工作，目的，要求等等，所以你必须使你的目标合计化非常生动具体和形象。比如财务数据、图表等等。

一个企业的人力资源经理可能会发现企业的人力资源管理状况一塌糊涂，没有一点章法。

论资排辈、沾亲带故、没有计划、人员离职率高居不下等等。俗话说，一口吃不成个胖子。

目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保所有参与人力资源项目管理的人都能从逐步进步中得到鼓励。