参考答案

(1) 20世纪80年代,该公司采用的组织结构为产品/品牌事业部制。事业部制是在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下,出现的一种分权式的组织形式。事业部制的主要特点是在总公司的领导下,按产品或地区分别设立若干事业部,每个事业部在经营管理上拥有很大的自主权,总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力,并运用利润等指标对事业部进行控制。产品/品牌事业部制结构以企业产品的种类为基础设立若干产品部,而不是以职能为基础进行划分。发展后期,该公司采用的组织结构为战略业务单位组织结构。战略业务单位组织结构是在事业部制的基础上发展起来的,事业部过多,管理幅度过大,因而在总公司与各个事业部之间增加了一层管理机构一战略业务单位,以便协调各事业部的活动,增强企业经营的灵活性。增设战略业务单位的目的在于协调各事业部之间的活动,使管理体制在分权的基础上又适当集中;同时进一步减轻最高领导层的日常行政事务工作,从而加强企业最高层的领导。

(2)产品/品牌事业部制组织结构的优缺点:①优点:生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部经理来予以协调和配合;各个事业部可以集中精力在其自身的区域;易于出售或关闭经营不善的事业部。②缺点:各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦;各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费;若产品事业部数量较大,则难以协调;若产品事业部数量较大,高级管理层会缺乏整体观念。战略业务单位组织结构的优缺点:①优点:降低了企业总部的控制跨度;控制幅度的降低减轻了总部的信息过度情况;使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调;易于监控每个战略业务单位的绩效。②缺点:总部与事业部和产品层的关系变的疏远;战略业务单位经理为了取得更多的.企业资源会引发竞争和摩擦,而这些竞争会变成职能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。

(3)设立结构松散的、独立的企业单位,是为了提高市场反应能力,同时使总公司能集中精力于公司长远发展。