从产业五种竞争力角度简要分析绿湖公司在战略转型前面临的机会和威胁_注册会计师考试题库

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综合题（主观）
题干：本题资料包括：资料（一）、资料（二）、资料（三）资料（一）绿湖集团是国内民营商业地产开发商中的翘楚，建设了近百座城市中的购物中心。绿湖集团2016年收入高达2,430亿元，比上一年增长30%。绿湖集团能够取得亮眼的成绩与其飞跃的地产开发能力是分不开的，国内很多商业地产公司都以绿湖集团为标杆，试图追赶并战胜它。但绿湖集团拥有极强的竞争力，其领导者的地位极为稳固，从未被超越。商业地产的特点之一是门槛特别高，当地政府对开发商非常挑剔，仅仅有钱是不够的，还需要有运营经验和足够的合作商户，这将大量觊觎商业地产的企业挡在了门外。但是，由于绿湖集团的能力出众，其几乎所有项目都是被全国各地的政府邀请开发。当地政府不但以较低的价格向绿湖集团提供土地，还给予很多优惠政策支持。此外，由于绿湖集团的地产项目往往人气很高，合作商户通常需要支付很高的租金才能获得一席之地。虽然发展势头良好，但近年来绿湖集团依然感受到了巨大的压力。我国房地产市场渐趋疲弱，楼市已经进入了“下半场”，绿湖集团很难像“黄金十年”那样在土地升值或者房价过快上涨过程中获得比较大的利润空间，需要寻找新的利润增长点。而随着中国消费者转向网购，大型购物中心的业务明显已经受到了冲击，绿湖集团的购物中心也明显感受到了寒意。对绿湖集团来讲，楼市的规模化发展已经失去意义。因此，想方设法减少对于地产的规模化依赖和提升公司的整体利润率显得势在必行。绿湖集团可以凭借过去十几年在房地产行业形成的品牌美誉度和展现的经营能力来向其他领域拓展，这样绿湖集团多余的资金也可以得到充分的利用，其在旅游规划、营销策划等方面囤积的人才也能充分发挥作用。因此，自2011年起，绿湖集团就已经开始向多个领域进军，坚定不移走彻底去房地产化之路。绿湖集团试图在两个方向上实现突破，一方面利用互联网+等技术手段建立O2O的服务体系，提升产业的运营效率；另一方面，会更加侧重于布局做实体产业，布局互联网电商无法取代的产业，比如电影院线、影视制作、主题公园、体育产业等必须到绿湖线下进行消费的产业，以提升绿湖文化产业的综合竞争力。资料（二）绿湖近年来不断进入文化、旅游甚至影视等新的产业，将文化和旅游产业作为企业新的重点发展方向。2011年9月开业的武汉“楚河汉街”揭开了“绿湖城”（绿湖4.0）的面纱，该地产项目将文化、旅游等多种元素完美地融合在一起。与迪士尼的“玩乐城”不同的是，“绿湖城”以购物、旅游、观光为主题，深植于当地城市的文化。因此，每一座“绿湖城”都有着独特的文化DNA，与当地的城市融为一体，具有不可复制性。并购是绿湖集团进入新的领域的重要方式。2012年9月，绿湖集团正式完成对美国第二大院线公司AMC娱乐公司的并购。并购完成后，绿湖集团同时拥有全球院线排名第二的AMC公司和亚洲排名第一的绿湖院线，并且已于2013年年底上市，成为全球规模、收入最大的电影院线运营商。为了适应转型的需求，绿湖集团多次召开管理层会议，明确绿湖集团的未来发展方向是成为一个拥有多家上市公司的大型国际化产业集团。经过多轮讨论，绿湖集团宣布未来3-5年的战略是，基本实现企业转型，力争成为全球首家转型为服务型企业的大型房企。绿湖集团还对公司组织架构进行大刀阔斧的改革，已经形成新的企业组织架构。当前绿湖集团已将现有业务合并成为三大集团。一是绿湖商业集团，当前主要是负责商业地产的开发及运营，未来会把绿湖商业变成一个商业服务公司。二是绿湖文化集团，绿湖文化集团下属四个控股公司，即影视控股、体育控股、旅游控股、儿童娱乐。三是金融板块，负责证券、支付公司、资产管理等业务。资料（三）电子商务的蓬勃发展使得许多实体零售商遭受了沉重打击，因此绿湖集团也开始在电子商务领域发力。由于在互联网领域缺乏经验，为了规避经营风险，绿湖集团于2014年8月与丰和和思恩两家互联网巨头联合创立了合资企业，策划“线上到线下”服务，即消费者使用智能手机选择产品，然后在实体店进行购买或消费。绿湖集团计划一期投资人民币50亿元，绿湖集团持有70%股权，丰和、思恩各持15%股权。绿湖、丰和和思恩在深圳举行战略合作签约仪式，宣布共同出资在香港注册成立飞跃电子商务公司。丰和拥有全球领先的技术实力和最广泛的大数据平台。思恩旗下即时通信服务产品月活跃账户达到8.29亿，三家在各自领域均为绝对领先的企业。三家企业宣称将强强联合，充分发挥各自优势，进行对应产品的深度整合，联手打造线上、线下一体化的账号及会员体系，共同开创全球领先的O2O电子商务模式，拓展电商市场的版图。此外，三方将合作研发最新的数据挖掘技术和虚拟现实技术，并将上述新技术应用到线下的商业地产服务中，大幅提升顾客体验。然而，飞跃电商在成立两年的时间内，唯一的项目就是飞跃APP。除了合作时高调宣布三家投资的50亿之外，飞跃和思恩、丰和两家并未有过较大的互动与合作。在花钱如流水的电商领域，50亿的资金是远远不够的，而三方后续都没有投入更多资源支持飞跃电商的发展。飞跃电商内部管理也存在较大问题，公司各层级之间缺乏沟通，员工的离职率居高不下，一直没有形成共同的价值观。飞跃APP推出后，顾客发现这款应用的内容非常匮乏，全北京仅有五家餐馆提供了餐饮优惠，而且基本是以代金券的形式发放。唯一的成绩是飞跃APP拥有1.2亿注册用户，但是大多数是在绿湖购物时因连接WIFI而被强制注册的。据说，合作出现问题的原因之一是绿湖集团当初的很多承诺并没有兑现，引发了思恩和丰和的严重不满。早在2016年春节的时候，就有合作方曾抱怨很多线下的事情飞跃电商没有推进。例如，当初飞跃电商CEO张新表示，飞跃电商上线后，将与丰和金融版块合作，推出一系列互联网创新金融服务。现实却是张新没过多久就已经离职了。飞跃电商自成立以来，高层变动频繁，连CEO都已经更换了好几拨，使得政策无法保持连贯，更谈不上推进与思恩、丰和的合作了。此时，绿湖集团才意识到，当初给飞跃电商设定的战略目标过高，在短期内根本无法实现。
题目：从产业五种竞争力角度简要分析绿湖公司在战略转型前面临的机会和威胁。