记住质量管理的核心就是预防人犯错，而不是“人海战数”的大量“品拣” ！

每个企业都在做质量提升的工作；很多质量人也在为“提升”二字所奔波。然而，怎么做提升？如何让提升有效？就必须明白质量管理的核心。

我们为什么做体系，为什么设立各项检验，为什么做FMEA，为什么做SPC？说到底，就是防止不良产生。而不良为什么产生？都是人让其产生。包括软件行业一样，还有自动化行业，自动化其实也是人让它自动。所以这个引出一个观点，就是产品不良必然是由人产生！人会犯错，犯错导致各种不良产生。那么质量管理的核心就是预防人犯错。

而预防人犯错，就必须框人，通过制度、标准，流程来约束人。如何约束？引用体系里的过程方法理论，输入了因X，输出了果Y。记住五句话：所有质量问题Y的产生，必然由于X变化引起的！X的变化，引起Y的变化！假定X不变化，那么Y就不会变！X的变化量，决定Y的变化量！质量的本质就是控制变化！

我们质量人经常说自己很忙，是忙还是盲，还是莽？我们检验员总是不够用，做来料检，首件检查，过程巡检，出厂全检。是很“忙”！？忙到最后还是会出质量问题。但是看看以上几项工作，有几项是做“果Y”还是“因X”？再回顾上文几句话，“X的变化，引起Y的变化！假定X不变化，那么Y就不会变！”现在很多企业都是花20%的精力管控过程变化X,而花80%的精力管控结果Y。抓Y只起到让问题在公司内部发现，还是客户发现的作用。而不良已经产生，抓Y属于死后验尸，不能提升质量水平。要想提升质量水平，要靠管控X来实现。

美国通用电气，仓库几公里大，但是没有一个来料检验员。而我们的供应商质量工程师，每日也很忙，审核供应商。试想一下，靠你两个小时的审核，能提高其质量水平？与其审核，不如给供应商一个培训；与其按条款一个个看，不如看其引起你进料不良的几个参数，然后教会供应商如何控制这几个参数不变化。事有因果！经常你发现进料不良，给供应商打电话说，你们什么毛坯不良，而供应商给你的答案是我们还是和以前一样啊。回顾前面的一句话，“假定X不变化，那么Y就不会变！”那么既然Y不良产生，必然X已变化，只是我们没有发现而已。不能把没有被我们发现的X就认为不存在。这时不能就此了结，要找出X。只有X才是我们审核的重点。

还有文件的审批，大家回顾一下，我们按体系里文件的审批流程，我们编写的文件，有多少个没有被审批通过，批准通过的。体系文件里有“是否真正有效适宜”。这里就存在审批流程的不适宜。很多制作文件的是质量经理或技术经理，而审批文件的，批准文件的是副总或老总。副总不懂，老总也不懂，那么何来的有效适宜。在中国的民营企业里，很多公司的管代都是老板，而不是懂体系运行的质量人。

提一个观点“质量不好，就是质量人的问题”，大家可能不认可，但是请记住，对质量提升大有好处。不知什么时候，出现一句话“质量是生产出来的”“质量是设计出来的”“质量不是检验出来的”。这三句话本身没有错。但不能作为质量人和其他部门交流的口头禅。

应该是生产管理层和技术管理层给他们部下培训的词；但是如果质量管理层用这三句话给你的检验员培训，那么只会变成你属下做不好工作的借口。况且“质量不是检验出来的”是说质量不是靠检验手段出来的，而不是说质量不是检验部门的事。质量就是你身为质量人的职责，质量不好就是你需要做的工作。质量人要有担当，不能再说为什么质量不好，是技术部没有设计好，是生产部新员工多，是老板质量意识差。我们拿老板薪水，质量不好就是我们应该做的事，把企业质量提升我们责无旁贷。质量部是要起到串联作用，合理利用资源，发挥才智，劈开万难，用方法管控好质量。

有几个问题需要我们质量人思考：

1.年复一年,我们面对的总是有限的几个质量问题？

2.我们“解决”了很多问题,但我们的质量水平未见提高

3.做PPAP只是质量部的工作,并在量产后进行

4.做了很多培训但就是没用起来或只是用来应付客户

5.大家都认为很有用,很重要.但就是没落实

6.领导经常对下属说:就那么几个问题,解决一个少一个,哪怕半年“解决”一个也应该没问题了，怎么回事?

还是回到质量核心上来。质量要提升，没有明白核心，何来的提升。就说PPAP，其实不是做出来的，用“做PPAP”太不准确。这个本身就是帮助我们管控X变化的方法，PPAP不用做，是各项管控X方法的累积；所以要学会方法，不是汽车行业也可以做PPAP，客户没有要求的也可以做PPAP。不需要强行为之，虚假应付。提下FMEA，很多企业是做的失败，变成一个不起任何作用的文件。

例如曾经看到一个FMEA报告这样写，失效模式写“孔大”，失效后果写“报废”，失效原因写“刀具磨损”，当前控制方法写“通止规”，建议改善措施 “加强”。这样的FMEA报告，所带来的效果可想而知。如果大家用我们的“因果方法”思维，那就会做出不一样的FMEA。从X为输入来写FMEA,从X导入对FMEA会更有效。还以上例来说明，孔大，如是原因是刀具磨损，那么失效模式写“刀具磨损”，失效后果写“孔大”，失效原因写“为什么刀具会磨损比如材料，比如转速，比如进给”，控制方法写“如何控制刀具磨损的参数诸如转速进给”。每个输出，必定有一个输入；而这个输入，又是上一层的输出，这样从原因输出X来研究问题会更好。

在一个企业，人分三类，第一种不能解决问题，第二种能解决问题的，第三种预防问题的。不能解决问题的人干死活，解决问题的人被老板供着拿高薪，预防问题的人最后是老板发现没有问题，兔死狗烹，枪毙掉。 举个例子，车间机器坏了，不能解决问题的工人只有找技术员来调试，等技术员来后一调，好了。过两天又坏了，技术员又来了，一调又好了。从此不能解决问题的人工资就是死工资，而技术员变成老板公认的热馍馍，养在那里，拿最高薪，吃香喝辣，啥事不干，有问题即时解决。而我们预防问题的人，到现场研究为什么老是坏，找到原因，每天加一油，机器天天不坏了，达到改善根本。我们就要努力做这样的第三类人。从X角度来预防问题，是质量人需要转变的方向，是后面的大势所趋。新质量人不能再是“品拣”-----跟菜场挑菜一样把烂叶子扔掉，也不能再停留在“品检”------检查测量，而要做“品管”-----管过程X，而不是结果Y。

对于一个企业来说， 通过制度、标准、流程来约束人 ，从预防X上，可以降低成本，同时减少不良。我们吃麦当劳，从来没有吃过一个次品汉堡，而且去500个麦当劳餐厅，也吃不出汉堡的胃口差异。为什么？就是老外重视流程，重视过程。请来的厨师水平不需要高，工资也不要太高，第二天就可以上岗，而且汉堡做出来还很好。这就是过程X控制好所输出的必然是好的结果Y。而中国酒店，大厨师学习培训10年，20年，年薪10万，20万。离了他，别人就烧不出来。大厨凭经验，另外烧一会，尝一口，辣不辣，咸不咸，就是一直靠检验来实现菜肴的口味合格。就是没有把流程的变因参数，作为控制重点，而只和我们企业的质量方法一样，依靠不停的检验，犯错概率高。外国餐厅连锁进中国，我们吃的美口，质量好，产品稳定，是否也能把他们成功的管理方法引升到我们企业管理中，控制X来保证好的Y输出。